Dinamik Takım Ruhunun Doĝası

Büyük bir metropol bölgede aile hizmetinde danışmanlık yapan Jane ve Martha evlilik sorunları ve aile çatışmaları gibi konularda müşterilerine yardım ettiler. Genellile beraber yemek yediler ve arasıra karşılaştıkları bazı vakalar hakkında tartıştılar. Acenta dışında Jane iş durumlarını kimseye acmadı. Martha gizli kalması gereken sorunları bazı arkadaşlarına acma eĝilimini gösterdi ve arasıra kurum müdürü hakkında
keskin eleştiriler yaptı.

Martha’nın dışarıda yaptıĝı yorumlar ciddi sorunlara neden oldu ve çok geçmeden işten çıkarıldı. Toplum nazarında kuruma yardımcı olacaĝına  ona zarar verdi. Onun rolu bütün kurum yönetimi için tahrip ediciydi. Jan’ninki ise yapıçıydı.

Yönetim sürecinde bireyler ne kadar önemlidir?

Yönetim sürecindeki liderlik üzerine önemli bir vurgu yapıldı. Ancak takım ruhu ya da onun eksikliĝi de önemlidir. Ekip demek ekip çalışması veya buna ek olarak ortak  çaba çercevesinde etkili bir çalışma yeteneĝi demektir. 20. Yüzyıl Webster Sözlüĝü takım çalışmasına ilişkin şunu der: „ Grup içindeki insanların ,her bireyin kendi çıkarlarını ve düşüncelerini grup birliĝine ve etkinliĝine  feda etmesi süretiyle oluşan ortak hareket; birlikte gayret göstermedir.“

Blanchard ve Johnson tarafından yazılan ve best-seller olan eserleri insanların tüm yönetim sürecindaki önemine vurgu yapıyor. Yetenekli yöneticilerin „Bizim en önemli kaynaĝımız oldularının farkına varmaları için“ günlük yaşamlarından bir dakika ayırarak yönettikleri insanların yüzlerine bakmaları gerektiĝi önerisinde bulunuyorlar. Yönlendirici felsefeleri ve yol göstermeleri üç tane bir dakika hareketinin meydana gelmesine vesile omuştur: Hedef belirleme, övme, olumlu güçlendirme ile azarlama. Personelin etkili bir şekilde birlikte çalışma kabiliyeti ekip/takım ruhunun bir parçasıdır.

 Sosyal çalışma pratiĝinde lider ve çalışanların katıldıkları eksiksiz bir takım gayreti özellikle önemlidir. Çünkü sosyal iş, insanları, onların ilişkilerini ve duygularını kapsar. Yetenekli liderlik ve destekleyici ekip çalışması sunulan hizmetlerde çok önemli farklıklar yapabilir. Bir kurum için personelin çabaları toplam çabalara eşit olabilir. Birbirlerine baĝlı olabilir, ortak gayret ve birlikte hareket ederek bireysel çabanın önemini artırabilirler. Personelin beraber ve işbirliĝi ile çalışması işin içine giren bireysel katkıları nicel ve nitel bir şekilde aşabilen sonuçlar elde edilmesini saĝlayabilir. Ortak çalışmasalar sonuçlar olumusuz veya küçük olabilir. Futbolda olduĝu gibi işbirliĝi, aynı andaki hareket takım çabalarını yaratır ve zorlar: bireysel rekabet, hareketsizlik, gösteriş yapmak karşıt bir sonuç yaratır.

Birlikte çalışma gücüne klasik bir örnek 1885 Chicago’da yapılan „World Series of Mule Team Competition”de görülür. Kazanan katır takımı 9000 kilo çekti, ve ikinci gelen takım da diğer takımdan biraz daha az miktarda kilo çekti. Her iki takım birleştirildi ve anlaşıldı ki 30000 kiloluk bir yük çekilebilir. Insanlar da bundan farklı deĝildir. Aynı havuzda toplanmış kaynaklar her türlü bireysel olandan daha büyüktür

Whitehouse takım çalışması için 18 tane özellik sıralmıştır. Bunlardan aşaĝdakiler kurum çalışmasında özellikle önemlidirler: iletişim olanağı sağlamak, tartışma özgürlüĝü, oy birliğiyle saĝlanan kararlar, ve diĝer üyeler arasında iyi kişisel ilişkiler. Krammer komşulukta, toplumda ve kurumda ekibin çalışma dinamiĝini tartışırken ekip çalışmasını anlamamız için yedi aşama ile devamlılık gösteren durumu şöyle dizmektedir: 1. Tanışmak, 2. Bilgi alışverişi(iletişim), 3. Danışmanlık, 4. Sevk, 5. Planlama ve koordinasyon, 6. Uyuşan işbirliĝi hizmeti 7. Ortak çalışma sorumluluĝu.

Görüldüĝü gibi bu ortak çalışma ilişkileri numara 1den 7e giderken yoĝunlukları ve karmaşalıkları artar.

Ekip ruhu; liderlik ile birlikte bir kurumu canlandırabilen ve istenilen sonuçları elde edilmesini saĝlayabilen yönetimin bir parçasıdır. Anlaşılan ve pratiĝe dökülen liderlik ve ekip ruhu sosyal hizmetlerin verilmesinde çok önemli farklıklar yaratabilir. Bu bölüm ekip kalitesi süreçleri ve problemlerini içerir. Bu baĝlamda bütün personeli kapsayan ve onların  birbirleri ile nasıl bir etkileşim içinde bulundularını açıklamayı esas alır.

EKIBIN ÖZELLLIKLERI

Personelin bütün kademsinin katılımı :

Yönetimdeki uzmanlar personelin tüm bireylerinin yönetim süreçine olumlu veya olumsuz biçimde(ya da her iki şekilde) katkı saĝladıklarına inanır.  Bütün personel üyelerinin yöneticisinden sosyal görevlisine, sekreterine kadar herkes kurum çalışmasında biraz rol oynar. Bu ilke hem sosyal çalışma hem de pratiĝinde tanınır. Sosyal çalışma okulları 19yy bitiminde  New York, Chicago, Boston ve diĝer doĝu ülkelerinde organize edildiklerinde yönetim sürecinin ve onun prosedürünün anlaşılması için biraz çaba harcandı. 1944 yılına kadar yönetim bütün öĝrenciler için zorunlu olan sekiz kurstan biri haline getirildi. Bütün öĝrencilerin yönetimi tanımaları gerektiĝi temeline dayanıyordu. Çünkü gerek denetmen, gerek idareci ve gerekse iletişim çalışanı(halkla ilişkiler) olarak çalışsın onun bir parçası oluyorlar. Konseyin 1946 yılında sosyal çalışma eĝitimi üzerine yaptıĝı siyasi acıklama topluluk örgütlemesi, grup çalışması ve sosyal çalışma için aynı anda olanak veren bir yöntem olarak yönetime bir kapı açtı. Özünde daha genel olan 1969 müfredat acıklaması yönetimin bir „konsantrasyon“ olarak sunulmasını mümkün kılan deĝişik seçenek ve programlara olanak saĝladı. Bu kalıp, seçilen öĝrencilerin yönetim üzerine çalıştıklarında onların konsantrasyonunu saĝlamada yardımcı olur ,aynı zamanda da tüm öĝrencilerin ondan biraz bilgi almasına katkıda bulunur ve yönetim süreçinde başlangıç için yetenek kazanmalarını olanaklı hale getirir. 1992 müfredat politikaları açıklaması, öĝrencilerin uygulamalı bir programı ve sınıfı takip etmeleri için  sosyal çalışma yönetimindeki pozisyonlarına ilgi duymalarını mümkün kılar. Sosyal çalışma pratiĝini anlamak için bütün işçilerin yönetim hakkıda temel bilgilere ihtiyaçları var. Çünkü bugün tüm personal üyeleri genellikle bir kurumun çalışmasına katılır. Personelin çoĝu demokratik katılım saĝlar ve işçilerin kurum  politkalarının belirlenmesinde ve karar almada söylecekleri oluyor. Bütün işçiler kurum ahlakının geliştirmesinde diĝer personel üyeleri veya liderlere çok eleştiriçi ya da destekleyici olmak kaydıyla olumulu olsun olumsuz olsun bir rol oynar.

Deĝişik kademedeki işçilerin kurumun politikaları ve prosedürleri hakkında fikirleri vardır. Bir çoĝu kurumun refahı için yardımcı olabilir. Schatz akıllı ve yetenekli bir yönetici tüm aşamalarda ve deĝişik kabiliyet alanlarında bilgi alışverişi için ve çeşitli bakış acıları için kendi personel üyelerine devamlı danıştıĝını belirtir. Fikirleri ve gerçekleri kendi önüne koyar bir faktörü diĝerine karşı tartar ve sonuçta kısmen gerçeklere dayanan kısmen bir sistem deĝerine dayanan kararlar alır.

Kurum Çalışanlarının Vasıfları:

Yönetim süreçine, ahlakına ve hizmetlerine önemli olan kurum çalışanlarının bazı özellikleri nelerdir? Şimdi bir acentadaki tüm işçiler için gözönünde bulunduracak birkaç faktör çok önemlidir.

Gösterilecek yeterlilik ve üstlenme: Yetenekli sosyal çalışanlar gösterecekleri performanslarıyla bir kurumun gelişmesine ve yönetimin güçlenmesine yardımcı olurlar. Yeteneksiz bir işçi kurumu zayıflatabilir, bir çok problemin ortaya çıkmasına neden olabilir.

Her bir işçi sadakatli olmalıdır. Yani elini,kalbini, kafasını yaptıĝı işe koyacak bir iradeye sahip olmalıdır. Kabiliyetli bir sosyal çalışan bütün aşamalarda bir günün ücretini o gün karşılamalıdır gerekirse daha fazla da yapmalıdır. Günü daha az çaba ile geçirmeye çalışanlar zararlıdır. Personel çalışanları gerekliliklerini yerine getirdiklerinde kurumu fayda görür ve sosyal hizmet verimi artar.

Kuruma, Diĝer Personel ve Yönetim Üyelerine Sadakatlik

Sadakatlik personel üyelerinin liderlerini ve iş arkadaşlarını kurumun dışında eleştirmemeleri fakat kurum sınırları içinde uygun bir şekilde bunu yapmaları anlamına gelmektedir. Bir farklılık oluşması durumunda işçi bunu direk yöneticisine götürmeli ve bunun arkasında konuşmamalıdır. Birçok kurum ve yönetici personel üyelerinin kurumun dışında yöneticilerini küçümsemelerinden dolayı zarar görmüşlerdir. Sadakat ,ilgi göstermek demek liderlerine ve iş arkadaşlarına dikkat etmeleri demektir. Herkesin desteĝe ve takdire ihtiyaçı var. Gerçekten sadakat gösteren işçiler, uygun bir fırsatta, liderlerine ve diĝer personel üylerine duygularını acacaklar; gerek olumlu veya gerekse olumsuz durumlarda. Yönetiçiler genellikle otorite aşamalarını yukarı çıktıkça dereceli bir şekilde diĝer personel üylerinden ayrıldıklarını belirtiyorlar. Ve hatta ne kadar yukarı gidilse o kadar durum yapayalnız hale gelir. İşten ayrılmak üzere olan işçiler liderlerinin ve iş arkadaşlarının güçlenmelerine yardımçı olabilir ve bütün kurumun manevi güçünü artırabilirler. İşçiler kurum dışında ve içinde yarım veya tam güvensizlik yaymayarak  sadakatlerini doĝruluk ve dürüstlükleriyle  gösterebilirler.

 İşçiler , liderlerinin yaptıkları plan ve yorumlarına bir saldırı yöneltiklerinde veya açik bir eleştiri sözkonusu olduĝunda,başkalarına karşı koyabilirler. Sadık işçilerin liderlerine karşı temel bir güvenleri vardır ve liderlerinin onlara herşeyi anlatamayacaklarını kabul ederler. Liderlin işçiler ve  kurum için en iyiyi yapacakaları farz edilir. İşçiler liderlerine güven duyar ve liderlerin onlara yapabilecek şeyleri anlatcaklarına kanaat getirirler ve sadece kişisel, özel ve gizli şeyleri söylemekten sakınırlar.

Gizlilik :    

Gizlilik gizli şeylerde çok önemlidir: Yöneticilerin işçilere, işçilerin işçilere  ve işçilerin müşterilere karşı gizliliği gibi. Herbiri bütünsel yönetim süreçinde anlamlıdır. Özellikle müşterilere karşı gizliliĝin muhafaza edilmesi pratikte çok önemlidir. Aynı zamanda işçilerin işçilere ve işçilerin yöneticilerine karşı gizliliĝinin muhafaza edilmesi gerekir. Eĝer işçiler gizliliĝi bozarlarsa kurum maneviyatında bir çatlak meydana gelebilir. İşçiler diĝer işçilere kurumuda duydukları veya bildikleri bir şeyi anlatmamalıdırlar. Bu bilgi kesinlikle kurum duvarının dışına çıkmamalıdır. Fakat bu bazen oluyor ve  müşteri, işçi ve kuruma bir zarar gelebiliyor.

Ekip işçileri yönetiçilerin kendilerine verdikleri data ve materyalleri güvenle saklamalıdırlar. Bu güven bozulursa zorluklar ortaya çıkabilir. Başka bir deĝişle, olumlu ifade etmek gerekirse, işçiler gizli tutulması gereken materyalleri kendilerine, kuruma, müşterilere, yöneticilere ve ayrıca topluma karşı gizli tutmayı bir borç olarak bilirler. Bu, ahlakın ve profesyonel kodun bir parçadır. Ancak bir çok işçi bunu ihlal ediyor.

Birbirlerinin Ihtiyaçlarına Karşı Duyarlılık:

Idarecilerin genellikle beraber çalıştıkları işçilerin ihtiyaçları öĝrenmeleri tavsiye edilir. Ekip çalışanlarının da bunu yapmaları aynı oranda önem arz eder. Sosyal hizmet çizgisinde çalışan sosyal görevliler, ekip çalışanları ve diĝerlerinin liderlerinden iş arkadaşlarından gelen sinyalleri dinlemeye ihtiyaçları var, bunun amacı ihtiyaçlarının farkında olmaları gerekir sonra bu ihtyaçları karşılmaya yardımçi olmak için mümkün olan herşeyi yapmaları gerekir. Etkili bir kurum ekibi liderlerin ve onları takip edenlerin birbirlerinin ihtiyaçlarına cevap vermeleri ve duyarlı olmaları kaydıyla ortak ilişkiler atmosferi oluşturur.

Sosyal çalışanlar uygun olduĝunda idarecilerini ve iş arkadaşlarını övebilirler ve övmelidirler. Aynı şekilde iyi yapılan bir iş için ya da bir liderin bir işçiye özel olarak yaptıĝı bir şey için tebriklerini sunabilmelidirler. Çünkü takdir etme ve övme insan ilişkilerinin daha da gelişmesine ve bir kurum ekibinin kurulmasına muazzam katkı yapabilir.

Idarecilerin ve Diĝer Personelin Gerçekçi Kabuliyetleri

Profesyonel sosyal çalışanlar genelikle işçilerini kabul ederler, fakat bazıları liderlerini ve iş arkadaşlarını kabul etmekte başarısız kalıyor. İş arkadaşlarını ve idarecilerini kabul etmek demek hiç kimsenin mükemmel olmadıĝını herkesin hata yapabileciĝini ve acık bir şekilde eleştirici olmanın sadece kişileri ve kurumu  inciteceĝini anlamaktır.Bazı işçiler yöneticilerine mükemmel gözüyle bakarlar öyle olmadıklarını gördüklerinde hayal kırıklıĝına uĝrarlar ve eleştirici olurlar. Diĝerleri meslektaşlarından talepte bulunurlar ve onlara karşı gerçek olmayacak beklentiler içindedirler.

Kabul etme, gerçekçi olmak başkalarını anlamak ve onlarla geçinmesini bilmek demektir. Bu birinin deĝişim için eleştiri veya öneri  yapmaması anlamına gelmemektedir. Biri bunu yapmalı veya yapabilmelidir ama böyle meseleler önemli olmalıdır ve kurum üstü bir aşamada tutulmalıdır.

Ekip üyeleri biribirini de kabul etmeleri gerekir. Bazen imalı bazen de imalı olmayan bir şekilde, personel üyeleri arkadaşlarını azarlayabilir ve sorgulayabilir. Bir kaç durumda arkadaşlarını açık bir şekilde eleştirmekten daha çok tahrip edici bir eĝilim ortaya çıkabilir. Bu doĝrudur çünkü bireylerin kişilikleri işin içine girebilir ya da olayı ele alma şekilleri söz konusu olabilir, veyahutta her ikisi birlikte görülebilir. Yine, doĝru söylemek gerekirse, ekip üyeleri sınırları aynı zamanda güçlü yönleri tanırlarsa nasıllarsa öyle birbirleriy yaşayabirlerse olumlu bir baĝ gelişebilir,  maneviyatı yüksek tutabilir ve etkili bir sosyal hizmet verme eĝilimi ortaya çıkabilir.

Yaratıcılık:

Yaratıcılık demek yeni fikirlerin, hedeflerin, planların, metodların veya prosedürlerin araştırılması ve bulunması demektir. Personel üylerinin yaratıcılıĝı bireysel ilgi ve işlere, yakın arkadaşlık çercevesinden beraber çalıştıkları meslektaşlarına ya da bütün kuruma odaklanabilir. Başarılı ekip üyeleri her üçü için özellikle de kendileri ve kurum için yenilikleri düşünmeli ve bu konuda çaba harçamalarıdır. Bir çok yeni öneriler yapılır ve yeni prosedürler yüksek kademenlerden düşürülen yeni personelin yenileyici fiillerinden kayanaklanabilir. Neden olmasın? Yönetim süreci sadece bu tür etkinlere imkan vermekle kalmaz  aynı zamanda onu teşvik eder ve geliştirir.

Yaratıcılık bazen sadece tesadüf olarak ortaya çıkar. Insanların gözlerini ve kulaklarını iyi açmaları önemlidir. Çünkü böylelikle yeni gelişme ve deĝişimlere alıcı konuma girebilirler. Thomas Edison  lambayı bulmadan önce birçok defa başarısız olmuştu. Birisi onu bir dahi olarak çaĝırırsa verdiĝi cevap şu olurdu: „Dahilik; yüzde iki ilham ,yüzde doksen sekizi terlemedir“ Sosyal çalışanlar zaman zaman sosyal ya da kişisel bir problemi çözmek için yeni bir metod geliştirmekte başarısız kalabilirler. Fakat bazen hiç tahmin edilmeyen bir nokta bir buluş bulabilirler. Bu da şu anlamaya geliyor: zamanı ve enerjiyi amaçlı bir şekilde kulmanları diĝerlerine yardım etmede yeni yollar geliştirmeye çalışmaları gerekir.

Bazı sosyal çalışanlar yeni veya zahmetli bir şeyi bulmak için derin bir düşünce ve deney yoluyla haftada en az iki saat, haftada yaklaşık onbeş dakika harçamışlardır. Küçük gruplar şeklinde çalışmak genellikle yaratıcı olur. Aynı zamanda küçük komiteler şeklinde çalışmak yaratıcılık için kapıları açabilir.

          Ekip Çalışma Süreçleri

Ekip çalışma süreci beş önemli alt süreçleri kapsar: Iletişim, uzlaşma, işbirliĝi, koordinasyon, tamamlama. Her biri önemlidir ve kısaca açıklanacak.

Iletişim

Ekip çalşması personel üyeleri arasıdaki iletişim ile başlar. Bu da fikir ve hislerin paylaşılması demektir. Sadece duymakla kulak vermeyi de kapsar. Fikirlerin karşılıklı alışveriş çercevesinde oluşması ve geri yansıması( hem de ayna gibi, zamanında)  anlamına gelir. Sözlü ve sözlü olmayan unsurları kapsar. Direk veya indirek olarak iki veya ikiden fazla insanın karşılıklı etkileşmesi neticesinde vuku bulur.

 Iletişim çalışanlarının(halkla ilişkiler) kurum politikaları, hedefleri, süreçleri ve hizmetleri hakkında fikir ve düşüncelerini bildirmeleri gerekir. Bu idarecilerle yapılacak gayri resmi buluşmalar ile grupla ya da yazılı bir şekilde yapılabilir. Notlar, mektuplar, raporlar, ve diĝer yazılı dökümanlar yönetici kesimin diĝerlerin nasıl hissettiklerini anlamaya yardımcı olur. Bir çok defa yüz yüze görüşmeli ,konferanslar ve yazılı notların üstler tarafından dikkate alınması için fikirlerin ve önerilerin ortaya atılması ve doĝrulanması gerekir. Iletişim bireylere yönelik deĝil de sorunlara yönelik olmalıdır.

Uzlaşma

Iki veya ikiden fazla insan birbirleriyle iletişim kurduklarında bir sonraki süreç planları kabul etmek ve farklılıklar varsa bir uzlaşma yolu aramaktır. Iki insan bir sorun için çözüm üzerinde aynı fikirde olabilir ve beraber bir gelişme saĝlanması konunda ilerleme kaydedebilir. Eĝer farklı fikirlerdeyseler uzlaşmaları zorunludur. Bu da dinamik bir süreçtir. Her insan diĝer insanlardan farklı düşünür ve farklı hisseder. Bu da şu demektir: farklılıklar küçük olsun büyük olsun, çıkma ihtimalleri yüksektir. Personel çalışanlarının ikilikler oluşması halinde farklıkları görebilmelerinde ve bunları çözmek için bir uzlaşma bulmada istekli olmaları  gerekir.  Bunun için esneklik, duyarlılık ve deĝiştirmek için hevesliliĝe ihtiyaç vardır.

Bazı işçiler diĝerlerine veya yönetiçilerine saldırırlar, mücadeleyi kişisel bir zemine çekerler. Kişisel mücadeleler genellikle farklılıkları derinleştirir ve sorunun çözümünü ya zayıflatır ya da engeller. Çalışanlar bir mücadeleyi kazanabirler ama davayı/gayeyi kaybederler. Genellikle uzlaşmalar bir tarafın tek başına elde edemiyeceĝi sonuçların kazanılmasında etkili olabilir.

Temel deĝerlerde farklıklar varsa muhattap herkes diĝelerine saygılı olmak zorunda ve problemin anlaşılmasında ve çözümün bulunmasında münküm olan herşeyi yapmalıdırlar. Uzlaşmaya varılmaması durumunda kurum için neyin en iyi olduĝunu düşünmek için dışarıdan yardım almak gerekebilir. Bazen tepedeki insanın bir çözüm bulması mecburidir. Eĝer bu çözüm çalışanların istedikleri bir çözüm deĝilse bunu kabul edebilir, ya da deĝiştirmeye çalışabilirler. Deneyimler şunu göstemiştir: eĝer çalışanlar isterlerse ya da gönüllüyseler büyük farklılıklar da halledilebilinir. Çatışmaların çözümünde müzakereler kurum yönetiminde çok önemli bir süreç haline gelebilir.

Arasıra yönetici ya da daha üst kesiminde biri yetenekli deĝildir ve oradan çıkarılmalıdır. Ekip üyelerinin yönetimde bir deĝişikliĝin yapılabilmesi için beraber çalışmaları gerekebilir. Bu her zaman zordur ama başarılabilinir ve başarılabilinmelidir. Ekip üyeleri yeteneksiz bir liderin istifa ettirilmesinde ya da görevinden uzaklaştırılmasında birbirine destek çıkmak için beraber çalışabilirler.

Işbirliĝi

Işbirliĝi deĝişikliĝi yapan önemli bir sosyal süreçtir. Sadece üsteki yönetiçiler için deĝil aynı zamanda iletişim çalışanlarından, departman başkanlarına ve tüm idarecilere kadar kısacası bütün personel için gerekli bir şeydir. İşbirliĝi iki veya ikiden fazla çalışanın birbirine yardım etmesi, beraber çalışması demektir. İşbirliĝinin eksikliĝi ya da azlıĝı bir acentanın etkinliĝinin azalmasında veya tahrip olmasında etken olabilir. Katılımcı yönetim, mevcut sevilen yönetimsel metod işbirliĝini önemli bir miktarda olumlu etkileyebilir. Aksi taktirde etkin olamaz.

Işbirliĝi kişinin işini etkin ve yeterli bir şekilde yapması kuruma bir bütün olarak önemli katkılar yapmasıdır. Bu çalışanların kurumun hedef ve politikalarını anlaması ,kendi katkılarını sunmaya çalışması anlamına gelmektedir. Kendi paylarına düşeni yapamazlarsa kurumun etkinliĝi azalır.

Çalışanın bir diĝer mücadele alanı iş arkadaşları, idarecilerle komite şeklinde veya grup şeklinde bütün kurum hizmetlerini kolaylaştırmaya çalışmaktır. Çalışanlar kurum rolü ve hizmetleri acısından çalışkan, yaratıcı ve destekleyici oldukları zaman genel etki olumludur.

Iletişim çalışanları diĝerini geçiktirir, eleştirir ve incittikleri zaman kurum bundan etkilenir. Personel üyeleri birbirini etkilediklerinden ve hizmetlerini yaptıklarından aşaĝdakilerinden herhangi birini yapabilirler:1. Birbirlerine yardım etmek, 2. Tarafsız kalmak veya 3. Biribirni küçümsemek ya da engellemek. İşbirliĝinin temeli vermektir almak deĝil; yardım etmek incitmek deĝil .

İşbirliĝi zaman ve enerjiyi vermeyi gerektirir. Bazen biri erken işe gelmek zorunda kalabilir ya da geç vakitlere kadar kalabilir –biri diĝerinin çalşma takvimlerine uymaya istekli ve esnek olmak zorundadır. Bazı personel üyeleri kendi paylarına düşeni yapmak ya da diĝerliyle buluşmak için çok meşguldürlar. Yetenekli ve etkili bir personel üyesi sadece kendi payına düşeni yapmak için deĝil aynı zamanda diĝerline uygun düşecek, gerekli olacak zamanlarda da  hevesli ve  gayretlidir.

Ekip çalışanların düşmanlarından birisi personel arasıdaki çekişmedir. Beraber çalışmak, bilgileri ve kabiliyetleri işbirliĝi çercevesinde paylaşmak yerine bazı personel üyeleri kendi hedefleri gerçekleştirmek için, kabul görmeyi elde etmek için bireysel çalışırlar. Kurnazca veya pervasızca bazı işçiler diĝer personel üyelerini engeller ve işin etkinliĝini azaltır. Bazı çalışanlar  kurumun iyileşip  gelişmesine yardımcı olmaktan çok güç ve statüye ulaşmak için başkadın (tabiri yerindeyse)oyuncu olmak ister.

Oyun teoristleri oyundaki rekabet ve kurumun işletmesinde üç kategori var olduĝunu söyler: 1. sadece kendi sonuçlarını artıranlar, 2.kendi partnerini yenmek ve oyunun  sonuçlarıyla ilgilenmeyen rakipciler ve 3. Hem kendine hem de partnerine yardım etmede istekli olan işbirlikçiler.

Kordinasyon

Bir acentadaki koordinasyon bütün personel üyelerin her aşamada katılımını gerektirir. Bu süreçte farklı bireyler ve acenta bölümleri yeterlilik ve etkenlik tek bir seste beslensin diye bir birlerine baĝlı olmaktadırlar.

Koordinasyon özel sorumluluk ve rolle acık bir şekilde bir örgütlenmeyi gerektirir ve acık bir tarifle işlem görür. Bu şu demektir: özel bireysel sorumluluklarla birbirne baĝlanmış çalışma birimlerine bölünürler veya alt bötümlere ayrılırlar. Olaĝan bir şekilde, kişisel olarak örgütlenmiş birimler  hiçkimsenin diĝer altı ya da yedi kişiyi denetlememesi için düzenleme yapılılır. Bu da yeterliliĝi ve etkinliĝi artırır.

Bir çok sosyal iş kurumlarının örgütlenmesi bir yönetici bir iki tane yardımcı müdür(kurumun  büyüklüĝüne baĝlıdır) departman veya bölüm başkanları , gözetlemeciler, ve iletişim çalışanlarından oluşur. Personel üyleri yetkililerin sınırlarını bilirlerse uygun bir şekilde yanıtlarlarsa kurum bundan fayda görür. Eĝer bir ya da birden fazla işçi yoldan saparsa ve tek başına ilerlerse sıkıntı ortaya çıkabilir.

Koordinasyon demek kurumun ipleri örgütlenmede iç içe girmesi ve böyle işliyor olması demektir. Yani buradaki amaç kurumun güçlü yönlerinin ön plana gelmesi ve farklılıkların minimize olmasıdır.

Tamamlama

Ekip işi sadece etkinliklerin ve projelerin başlatılması deĝil aynı zamanda onların tamalanamasıdır. Bir çok program kısa bir süre sonra devre dışı kalıyor. Çünkü hizmetler ve etkinlikler tamamlanmıyor veya belirsiz bir tarihe erteleniyor. Hizmetlerin ve etkinliklerin bir sonuca baĝlanması ekip süreçinin en önemli parçasıdır. Bir koşucunun bir sonraki adımı atmadığı ana kadar onun üçüncü aşamaya getirilmesi hesaba katılmıyor

Görevlerarası Takimsal Çalışma

Ekip işi sadece bir kurumda deĝil aynı zamanda görevlerarası ya da kurumlararasında da önemlidir. Mevcut sosyal çalışma deĝişik mesleklerden işçilerin ve kurumların birbirleriyle çalışarak katılım saĝlamasıyla doludur. Bu konuda Whitehouse „Ekip Çalışma-Görevlerin Demokrasisi“ adlı klasik makalesinde ekip çalışmasını şöyle açıklar:

Ortak bir amaca adanmış yakınlık, işbirliĝi, demokratik ve görevlerarası bir birlik çercevesinde –bireylerin en temel ihtiyaçlarına en iyi davranış. Üyeleri birleştirilmiş, uyumlu kesintisiz bir çalışma sergilerler: esneklik, dinamik planlama: düzenli zamanlama, ve davranış sırası: harekette dengelik. Kendi parçalarında bölümüş tek bir birimde hareket eden organsal bir gruptur. Bu da şu demektir: Grubun rızası olmadan bir görevin üyeleri hareket edemez. Birbirine baĝlı bir bütünlük içinde beraber hareket edilmesi, özelliklerin bir miktarı deĝil.Böylelikle görevler bir tehşise yönelik düşünmeye, hareket etmeye, yorum yapmaya ve katkı sunmaya hazır hale getirilmeli. Bu da herkesin büntünsel ürünüdür. Ve dinamik olan bir davranış planı deĝişikliklere uyar. Bu deĝişiklikler dinamik insan organizmasının devamlı olarak yaptıĝı deĝişikliklerdir.

Sosyal çalışma, sosyal sorunlar veya sosyal işlevlerde ailelere toplumlara ve bireylere yardım eden bir daldır ve psikiyatri, psikoloji, bakıcılık ve diĝer görevler gibi alanlara girer.Bu grupların içerisindeki temsilciler bilgilerini ve yeteneklerini koordine ettiklerinde  ve beraber çalıştıklarında  hizmetleri etkili olabilir. Birbirleriyle rekabet ettiklerinde ya da çatıştıklarında rahatsızlıklar ortaya çıkar. Daha önce sözü edilen aynı süreçlerin ve niteliklerin bu tür ekip çalışması için de uygulanabilirliĝi vardır. Bu farklı görevlerin bir araya gelmesi cesaret verici bir trenddir, ve sadece hizmet işlemini tedarik etmek deĝil aynı zamanda araştırma, eĝitim, önlem ve zenginleştirmeyi de saĝlamaktır

Bu yazıyı paylaşın