KADIN VE LİDERLİK +

Bazı kadınlar yeteneklerini iddia ve yürütme görev üstlenmiş olmasına rağmen, geleneksel olarak erkek, üst liderlik pozisyonlarındadır. Durum değişiyor fakat Bugün sosyal çalışma alanının  başkanları, erkek. Orta yönetim olarak, pek çok kadın istihdam edilmektedir, özellikle denetçiler için
durum biraz farklıdır. Weaver, cinsiyet, iş tatmini bir belirleyicisi olarak bir çalışma yaptı ve birkaç anlamlı farklılıklar buldu. O kadınların öznel olumlu değerlendirmelerini objektif olarak olumsuz durumlara vermek eğilimindedir çünkü bu bulgunun açıklanabilir olabileceğini önerdi. Örneğin, “Belki de bu yorumu için en güçlü kanıt, ABD işgücü kesitsel bir çalışma ile  kadın işçilerin yüzde 95’i ödeme de ayrımcılığa uğradıklarını, ancak sadece yüzde 8 algılanan herhangi bir ayrımcılık olmadığını savunmuştur. Sosyal çalışma olarak kabul edilmesine rağmen, Sosyal Hizmet Uzmanları Ulusal Derneği üyeleri iki anketten elde edilen veriler, 1971-1972 tüm üyeleri ve 1975 ile 1973 yılında derneğe giren üyelerinin de dahil olmak üzere, yönetimde erkekler yüksek yüzdeler yansıtıyordu çok sayıda ve çoğu sosyal işçiler tarafından kadın mesleği kadınlar oluşturuyor. 1971-1972 de yapılan araştırmada, erkeklerin yüzde 37, kadınların ise sadece yüzde 18 i birincil olarak yönetim listesi; daha sonra bir anket, erkeklerin yüzde 11’i ve kadınların yüzde 5inin yönetimde olduğuna ulaşılmıştır. 1971-1972 anketinde Maaş bilgileri, kadınların kendi hizmetleri için erkeklerden daha az tazminat aldığını gösterdi. Bekâr kadınların yüzde 20’i, erkeklerin yüzde 39, daha sadece 16.000 dolarlık bir gelir bildirmesine rağmen aynı maaş aralığı vardı. Yüzde 50’den fazlası halen evli, bekâr kadınların yüzde 36’sı ve erkeklerin yüzde 18 ile karşılaştırıldığında, bir yılda 12.000 dolardan az  kazandı. 1983 yılında bir anket North Carolina 200 NASW üyelerinin rastgele bir örnek gönderilmesiyle Sonuçlar, cinsiyet, eğitim, konumu, ya da iş deneyimi maaş konusunda daha iyi bir belirleyici olduğunu gösterdi. Amerika Birleşik Devletleri’nin birbirinden farklı alanlarda dört ilçe refah bölümlerinde 3.145 insan hizmet işçilerinin bir posta anketi, yönetici pozisyonlarında kadınların düşük maaş aldığını gösterdi. McNeely tüm erkeklerin yüzde 11,8 , kadınlarda sadece yüzde 4.8inin istihdam ve yönetsel pozisyonları işgal ettiği bildirilmiştir. Bulgular, üst kademe erkeklerde anlamlı olarak daha üst kademe kadın sırasıyla 29.000 ve 25.000 kazandıklarını belirtti. Scurfield Los Angeles ta çeşitli kurumlardan 285 sosyal çalışma yöneticilerini inceledi. O tipik bir sosyal çalışma yöneticisi hakkında şu izlenime ulaştı; toplam kırkbeşli yaşlarında,Beyaz ve eski bir klinisyen olduğu bulundu. Yöneticilerinin üçte ikisi en az dört yıl için öncelikle klinik rolleri vardı, ve sadece yüzde 9 klinik rolleri hiç katılmadan , erkek ya da kadın olması ve 100’den az ya da 500 kişi daha fazla istihdam, alenen veya özel olarak finanse bir ortamda çalışması için eşit muhtemeldir.. Scurfield katılımcıların yüzde 46sının kadın olduğunu bildirdi, ancak bunlar büyük ölçüde üst düzey yöneticileri arasında underrepresented, ayrıca bu underrepresentation biri olarak gördüğü zaman çok daha çarpıcı, geçmişte tüm MSW sosyal çalışma, ABD okulları mezunlarının yüzde 60’ın üzerinde otuz yıl kadın olmuştur.

DEĞER VE LİDERLİK

McMurry insani değerler çatışması, liderlik ve yönetim sorunlarının önemli faktörler olduğunu gözlemlemektedir. O, yaygın değerlerin kişiden kişiye, kültürden kültüre çok farklı olduğunu kabul ederken, insanların düşünme etkisi, hareket ve davranışları ciddi bir şekilde göz ardı eğiliminde olduğunu göstermektedir. Tabii ki, bu aynı fikirleri sosyal hizmet uygulamaları için geçerlidir. Sosyal hizmet uygulama ve eğitim bugün çoğu liderler deneyiminin bir sonucu olarak bu pozisyonlarda gelmiş ve liderlik pozisyonları için özel bir eğitim almamışlardır. Daha önce de belirtildiği gibi, sosyal hizmetin okulların büyük çoğunluğu bu tür pozisyonlar için hazırlanıyor yöneticileri ve liderleri, müfredat idari bilgi sunan, liderlik tutum doğuran ve liderlik becerilerinin kazandırılması. Sosyal hizmet uygulama ve eğitim liderleri için talebi karşılamak için bu çabayı artırmak için gerçek bir ihtiyaç vardır. Sosyal hizmet kuruluşları içinde yönetici pozisyonları için eğitim, sosyal çalışma yöneticiler için kritik bir ihtiyaç var. Klinik pratikte bir liderlik rolü taşımak için yeterli değildir. Ayrıca, up-to-date eğitim, manegerial beceri ve program değerlendirme çünkü bazı sosyal refah kurum ve kuruluşların idari görevlerde isteyen diğer disiplinlerden uzmanları bu işin sunulmaktadır. Sosyal Araştırmalar okullarda idari liderlik için daha fazla eğitim sağlamak için sundukları seçenekleri çoğaltmak gerekir.
LİDERLİK

Bir grup izci kır yürüyüşündeydiler,  küçük bir tepeye yaklaşıyorlardı. Liderleri is yüz yard kadar arkadan onları takip ediyordu.  Bir dakikalığına biraz dinlenmek ve orada gördüğü bir çiftçiyle konuşmak için durdu. Çiftçi şöyle dedi : ‘bu istikamette bir grup izci görebilirsiniz’ ve ekledi ‘ve ben onların liderleriyim.

Liderlik; hem bir pozisyon, hem de bir kabiliyet olarak tanımlanabilir. Bir pozisyon olarak; sorunlu bir insanın sorununu kontrol etmek, ya da bunu yönetmek veya kılavuzluk etmek anlamına gelir.  Bir lider, bir organizasyonun, bir ajansın ya da bir aktivitenin başında olabilir.  Liderlik kabiliyeti,  diğerleriyle etkili ilişkiler kurma kapasitesine veya yeteneğine işaret eder. Dolayısıyla bir lider sayesinde diğerleri onu izler ve çözüme ulaşırlar.

Bu, diğerlerini  kendi düşünce, his ve eylemlerine davet eden bir çeşit hareket anlamına gelmektedir. Lider, insanları kendileri ve diğerleri için faydalı olmak konusunda cesaretlendirir. Liderlik, toplum tarafından arzu edilen bir değişiklik ya da eylemi meydana getirebilme yeteneğini kapsar. Bedeian, ‘Etkili liderlik, yaşadığımız, çalıştığımız şekilde ya da tarzımızla, işte olsun, hükümette, askeriyede, sanatta ve diğer tüm enstititülerde esastır. Yönetim açısından liderlik; diğerlerinin başarı yada amaçlarına ulaşmalarında etkili olmanın sürecidir.’ Önermesinde bulunur.

Yaratıcı liderlere ihtiyaç her dönem var olmasına rağmen günümüzde daha yüce bir anlam taşımaktadır. Öncü liderler 19. Ve 20.yy larda sosyal hizmetlerin profesyonelce gelişmesi için basamaklar hazırlamışlardır. Yanilikçi sosyal hizmet liderlerine politik yönetimsel dini ve toplumsal alanlarda ihtiyaç duyulmaktadır. Ve karşılıklı etkileşimsel durumlarda daha fazla insanı anlayıp onların sosyal ilişkilerine sosyal problemlerine ve ihtiyaçlarına çözüm bulan, nasıl daha fonksiyonel yardımlar yapılabileceğinin yollarını arayan liderlere ihtiyaç vardır.

Sosyal servis kurumlarında sosyal hizmet uzmanlarının idari pozisyonlarının neden büyük bir öneme sahip olduğunu araştırmak için çeşitli çalışmalar yapılmıştır. Dikkate değer faktörlerin çıktığı görülmüştür.

PRESTİJ VE STATÜ; Bütün insanlar tanınma ve önemli olmaya şiddetli ihtiyaç duyar. Bir sosyal servis ajansında yönetici  veya yetkili biri olmak veya sosyal hizmet okulunda okumak bu çeşit bir ihtiyacı gidermiş olur.

YÜKSEK MAAŞ: istisnai durumlar olsa bile genelde yöneticiler diğer çalışanlardan veya stajyerlerden daha fazla para alır. Enflasyonlu bir devirde bu faktör para için bilhassa önemlidir.

BAŞARI ARZUSU; Ana insani dürtü başarı için harekete geçme isteğidir. Liderlik rolü harekete geçmek için insana bolca fırsat sunmaktadır.

DEĞİŞİM ARZUSU VE POLİTİKA İLE HİZMETİ GELİŞTİRME ARZUSU; Yöneticilik, olayların yapılıp yön verildiği yerdir.

GÜÇ ALANI; Çoğu sosyal hizmet uzmanı sosyal hizmetlerin yapılmasında etkili plan ve kararların içinde olmak ister. Güç, pozitif yönlü olduğu kadar negatif yönlü de kullanılabilir. Ve pek çok sosyal hizmet uzmanı pozitif süreçte olmayı ister, özellikle de toplumun gelişmesinde ve sosyal hizmetlerin dağıtılmasındaki süreçte Frenche ve Raven, liderlik ve yöneticilik rolünde uygulama olabilecek beş farklı güç olduğunu tarif etmişlerdir.

1-Ödül Gücü; Başarı için ödüllendirme en temel kabiliyettir. Ödüllendirmeye verilen önemle beraber idare gücü de artar. Sosyal hizmet elemanları maaşlarının artması, promosyonlar ya da takdir edilmeyle işlerinde daha iyi olabilmektedirler.

2-Zorlayıcı Güç; Çalışanlar üstlerinin ricalarını veya emirlerini yerine getirmede hata yaparlarsa cezalandırılmaktan korkarlar. Bu güç, kişilerin yöneticilerinin belirttiği şekilde çalışmamaları ya da onların fikir, kararlarına karşı gelmenin getirdiği bir ceza beklentisinden ileri gelir.

3-Yasal Güç; Normları ve değerleri anlatır. Toplum değerlerinin gövdesidir, bu sebeple çalışanlar, liderlerinin onlara etkilerini doğru bulurlar ve onlara itaate mecburdurlar. Kültürel değerler, yasal güce genel bir inanış oluşturur.

4-Ustalık Gücü; Bu güç, çalışanın lider ile arasında kimlik saptamasına temeli oluşturur. . Liderinin takdir edilip saygı duyulmasıyla, çalışan etki altında kalabilmektedir.

5-Uzman Güç; Bu güç çalışanın lidere olan bilgisinin kapsamıyla veya bakış açısıyla veya liderine bağlılığıyla değişir. Liderlik ayrıca daha üstün bir güç tarafından ortaya konulan rehberlik ya da tavsiyeleri kabul etmeyi de kapsar. Bu tip durumlarda çalışan liderin dürüstlüğüne ve kendilerine doğruyu söylediğine inanır.

Basamak: Bazı sosyal çalışmacılar toplum merdivenini tırmanmak amacıyla yetkiye ulaşırlar. Bazıları eğitim ve araştırmaya yön vermek ister, liderlik tecrübesi bu istikamette hareket etmeye olanak sağlar.

Yaratıcılık için Fırsat; W.I.Thomas; insanların dört dileğinden birinin, bütün insani yönlerin gereği olan ‘yeni deneyimlerini paylaşma dileği’ olduğuna dikkati çeker. Sosyal hizmetlerde liderlik, metot ve prosedürlerde, insanların kişisel problemlerini çözmede ve toplumda  yapmaya değer değişiklikler için fırsatlar sunar.

Takıntılı İhtiyaçlar; Bugünlerde, kontrol edilme, otoriter olma hatta sadist ya da mazoşist olma ihtiyacını yerine getiren pozisyonlarda bulunan sayısız lider, derslerde gösterilmektedir.

Self Servisler; Sosyal hizmetlerdeki pek çok genç insan, kabiliyetlerini başkalarına yardım etmek için kullanmayı gerçekten istemektedir. Neden olmasın? Aslında pek çok pratisyen, bunun sosyal hizmetlerde başarılı bir lider olmak için en önemli şey olduğunu hissetmektedirler. Etkili sosyal çalışmacı liderleri pek çok genç, başkalarına yardım edebilmek için her şeyi yapmak isterler.

LİDERLİK FAALİYETLERİ

Liderlik rolü, sosyal refah ajanslarında yöneticinin günlük işlerini düzgün yapmasına bağlıdır. Patti, bir çalışmasını, hükümetteki birkaç dereceden yöneticinin, sözde hükümetin ve Washington’dan birkaç gönüllü ajansın temsilciliğini yapan doksan menajerle yaptığı röportaj üzerine temellendirmiştir.  Amaç, yöneticiler için eğitim programının içeriğini zenginleştirebilen toplumun, idare pratiğini belirleyen fonksiyonları ve vazifelerini bilimsel destekli anlamayı geliştirmektir. Birçok aktivitede harcanan zaman şöyle tablolaştırılmıştır.

FAALİYET                                                                                    ZAMAN

Planlama

3.9

Bilgilendirme Süreci

6.2

Kontrol Etme

5.4

Koordine Etme

3.8

Değerlendirme

1.5

Pazarlama

8

Temsil Etme

1.8

Eleman Sağlamak

9

Denetlemek

6.7

Tedarik Etmek

3

Liste Fazlası Hesabı

1.9

Emir Verme

4.1

Stoklamak

1.0

Sosyal hizmet yöneticileri birçok farklı liderlik rolleri alır ve çeşitli aktivitelere katılır. gayretleri kurumu yönetmek ve personel üyeleri ile iletişim kurmaktır. Daha küçük kurumlarda doğrudan müşteriyle muhataptırlar. Bazı yöneticiler araştırma projelerinde yer alır. Diğerleri çok ta önemsenmez oysa ki sonuç olarak kurumlar arası kontak ve halkla ilişkiler, birçok sosyal hizmet yöneticileri için fazla zaman alır.

Sosyal hizmet yöneticileri sık sık liderlik lider pozisyonundadır. Kamu kuruluşlarındaki değişiklikler, yeni bir görünüm kazanmakta ve liderlik duruşunu değiştirmektedir. Sosyal hizmet yöneticilerine düzenli bir eğitim uygulanması yada uygulanmaması, bir kuruluş ya da organizasyondan diğer kuruluş veya organizasyonlara geçiş hareketlerindeki elemanlar üzerinde önemli değildir. Otis ve Caragone, 1976-1977 yıllarında 85 mezunluk sosyal hizmet okullarında aşağı yukarı 27 boşluğun olduğuna işaret etmiştir. Bunun yanı sıra 1975-1977 yılları için, sosyal hizmet okullarındaki boş yer oranı aşağı yukarı %33 tür. Bu zaman süresince, hukuk kolejlerinde boşluk sadece %15, hemşire okullarında %15, ve tıpta ise %4 tür. Yaptıkları çalışmalarından çıkan sonuç, hizmet vermeye devam eden ve boyun eğenlerin 7 büyük baskıdan etkilendiğidir. Bunları sayacak olursak; para getiren aktiviteler, fakülte,  birinin kendi profesyonel amaçlarını takip etmedeki yetersizliği,  yetersiz zaman ve pozisyon sorumluluğu için yönetici desteği ya da üniversite sistem yönetimidir, kişisel kaygılar ve öğrenciler.

LİDERLİK TEORİLERİ

Sayısız yazar liderlik hakkında teoriler ileri sürmektedir. Fulmer’e göre liderlikle ilgili teoriler 3 ana kategoride gruplanabilir: özellik, davranışsal ve durumsal teoriler.

Çeşitli yazarlar liderlikle ilişkilendirerek kişilik özelliklerinin önemine vurgu yapmaktalar. Bazıları iyi görünüm gibi fziksel özelliklerin önemli olduğunu belirtmekte, bazıları zihinsel özelliklerin önemini vurgulamaktadır. Örneğin; Ralph Stogdill, liderlik becerisinin liderin yargı ve sözel avantaj kapasitesiyle alakalı olduğunu gözlemlemiştir.

Edwin E.Ghisell çalışmalarından zekanın oldukça önemli olduğu sonucuna varmıştır. Liderlik gelişiminde kişilik özelliklerinin önemi ve bunların birleşimi çokları tarafından vurgulanmaktadır.

Franklin D.Roosevelt, John F.Kenedy ve Ronald Reagon gibi dinamik, renkli başbakanlar liderlik rolünde karizmanın etkisini resmederler.

Fulmer liderliğin davranışsal teorilerine aşağıdaki örnekleri verir;

        İyilikçi otokrasi teorisi,  personelin fikirlerini dinleyen ve sonra kendi kararına varan tam güçlü bir yöneticiyi tanımlar.

        İyilikçi otokrasi teorisiyle yakından alakalı olan ‘continuum’ teorisi, liderlik çeşitlerinin ‘continuum’ süresince kaydedilebileceğini belirtir. Biri tam otorite diğeri serbest piyasa lideri. Rensis Likert ve arkadaşları, yönetim liderliğinin davranışsal yaklaşımdaki statistik çalışmalarını yönetti ve iş merkezli olmasındansa işçi merkezli olmasının en etkili olduğu sonucuna vardı.

Blake ve Moutan, insanlar ve ürünlerin nasıl alakalı olduğunu gösteren çok bilindik ‘yönetim sahası’ teorisini geliştirdi. bu saha bu iki mesele arasında çok fazla bağ olduğunu gösterir. Yatay eksen üretimi, dikey eksen insanları işaret eder. Her bir 9 puanlık ölçekte ifade edilir, numara 1 minimumu, numara 9 maksimumu simgeler. Blake ve Mountan  bu iki meselenin bir yönetici tarafından birleştirilmesinin onun hiyerarşiyi nasıl kullandığını tanımlaması sonucuna varır.

Blake,  Mountan, Tomaino ve Geutierres, yatay düzlemde problem çözmeyi ve dikey düzlemdeki müşteriyi resmeden bir sosyal hizmet ağı belirtmiştir. Bu alandaki 1.1 alt nokta şu anlama gelir: ‘Müşteriden önce ajansın beklentilerini belirliyorum, problemin çözülüp çözülmeyeceği ona kalmış.’   9.9 yüksek oran, karşılıklı problem çözme hedefli; bunun tanımı ise: ‘müşterime danışırım böylece problem çözmeye yönelik ortak ya da karşılıklı amaç üzerinde çalışabiliriz.’

        Kategori Durumsal Teoriler; Bu yaklaşım, liderliğin yalnızca lider ve grubun kişiliğiyle değil aynı zamanda durumlar, şartlarla da alakalı olduğunu söyler. Bu tip bir teori Fred E.Fidler tarafından sunulmaktadır. Onun ana teması bu uyum üzerine aşağıda özetlenmiştir. 

a)Lider-Üye ilişkisi: Alttakilerin yöneticiye olan güven seviyesini içerir. Aynı zamanda yöneticinin ilgisini ve ona karşı sadakatini arttırır.

b)Görev Yapısı: Üyelerin mesleklerinin kötü yapılanmış ve tanımsız olanlara göre rutin olmasının derecelerini gösterir.

c)Pozisyon Gücü: Yönetici pozisyondaki iç gücü ima eder. O pozisyonla ilgili ödül ve cezaları içerir.

Carlisle’ye göre liderliğin otokrasi, demokratik ve serbest piyasa olarak ayrılmasında açık ve kapalı sayısız politik anlamlar var. İmalardan kaçınmak için, emir, katılımcı, dizginsiz terimlerini kullanmayı tercih eder. Emirci ve katılımcı çeşitleri yaygınca kullanılıyor.

Kotin ve Shoraf yöneticinin profesyonel davranışlarını tanımlayan iki ana yönetici tipinden bahseder; yönetici olarak oynadığı rol ve o rolü nasıl oynadığı, nasıl o rolü etkilediği ve organizasyondakilerin görevinde nasıl etkili olduğu. O çok fazla politikayla alakalı değil; onun ne yaptığı değil nasıl yaptığı önemlidir. Bu iki tip; sıkı ve gevşek yönetim modelidir. Sıkı yönetim modeli hiyerarşik otorite ve iletişimden bahseden askeri modelle alakalıdır. Sıkı bir yönetim şunlardan bahseder:

1-Kısıtlı otorite ve sorumluluk yetkisi

2-Sürekli ve hiyerarşik kontrol zinciri

3-Resmi iletişime bağlılık

4-Güçlerin resmi ifade edilmesi

5-Açık ve yazılı kurallara bağlılık

İkinci tip gevşek yönetim modeli esnek, akıcı otorite ve iletişim olarak anılır:

#Otorite ve sorumluluk yoktur.

#Rol belirsizliği ve rol yayılımına tolere edilir

#Hem iletişim hem otoritede sıklıkla kontrol kısa yoldandır.

#Resmi olmayan bir iletişim vardır

#Gücün alıştırması informaldır.

#Kural ve geleneğe bağlılık yok denecek kadar azdır.

Tannenbaum ve Schmidt liderlik için kapsayıcı bir dikkati içine alan bir ‘continuum’ ileri sürmüştür. Onlar birinci dereceden patronluk ile orta kademe yöneticiliği arasonda pek farklı liderlik rolüve değişim olduğunu öngörmüşlerdir.

Zaleznik, liderlerin iki temel iç çatışma yaşadığını önermiştir. Bunlar Statü Korkusu ve Yarış Korkusudur. Statü korkusu; onların organizasyonel dünyalarının zievesindeki vaya ona yakın biryerlerdeki negatif hislerle ilgilidir. Yarış korkusu; zirveye doğru ilerlerken oluşan hisler ile ilgilidir. Zaleznik iç çatışmaları çözmek ve üstesinden gelmek için önergeler vermiştir.

1- Motivaston farklılığını çözmenin ve kabul etmenin gerekliliği; Liderler insanların negatif enerjiye sahip olduğu gibi, pozitif enerjiye de sahip olmalarını sağlamalı.

2-Sabit bir kimlik hissini ortaya koyma gerekliliği; Kim olduğunu ve kim olmadığını bilmek gerekmektedir.

3-Tepkilerdeki süreklilik ve tutarlılığı savunma sürdürme gerekliliği; Liderler,  başkalarına  karşı nasıl kararlı olunması gerektiği ve nasıl bir temsil içinde bulunduğu konusunda tutarlı olmalıdır.

4-Bir işe vaya ilişkiye başlarken eylemlerde seçici olma gerekliliği; Önceliklerin yarlanmasında ve daha az önemli olan aktiviteye hayır deme konusunda son derece seçici olmalıdır.

5-İletişim kurmayı öğrenmenin gerekliliği; Birinin ikna olması ve  tavırlarını değiştirmesi yönündeki tepkilerden önceden haberdar olmak ayrı bir öneme sahiptir.

6-Döngüsel şablon içinde bir hayatt yaşamanın gerekliliği; Gün içindeki çeşitli aktiviteleri sağlamak için bir ritim oluşturmalıdır.

Devamlılık

Yöneticiler personelin moralini inşa etmede yardımcı olabilirler veya bilinçli ya da bilinçsiz düzeyde moral yok etmeye yardımcı olabilirler.

Etkili yöneticiler personelin moralini artırmak için bilinçli bir çaba sarfederler.Onların başarılarına takdir göstermek ve onlara ne kadar önemli olduklarını bildirmek,onlara iltifat etmek önemlidir.Herkes tanınma,onay ve takdire açtır. Olgun,etkili yöneticiler bu duygusal malzemeyi sağlar.

Bir aile hizmet ajansı çarpıcı bir örnek yönetmen içerir.Onun tanıştığın her kişi için yapıcı birşeyler söyleme gibi günlük kişisel bir hedefi vardır.

Buna karşılık bilinçli bir şekilde katılmayan ve bazen zorba psikolojik personel yöneticileri vardır.Bazı yöneticiler birşey söylüyor ve başka birşey yapıyor. Yaptıkları söylediklerine göre çok daha önemli. Bazen bu pürüzler bilinçsiz olarak yapılır.Yöneticler,”eğer sorularınız ve problemleriniz varsa benim kapım herzaman size açık olup,personelimin beni görmek istemesi benim için önemlidir.”İşçiler gelirse ve lider onu kötülerse birdaha gelmez.

Support….

Yetkili idari liderler kendi personeli etrafında psikolojik silahdır. Bunu yapmak aslında zaman zaman tavsiye etmesem de gerekebilir. Eğer isçiler agentesi dışında birisi tarafından göreve alınırsa yönetici,onların eleştiri ve sorunlarını gündeme getirmeli,çalışmalarına yardımcı olmalı,onların tarafında olmalıdır.Bazı liderler personelere sorumluluk vermek isterler ancak bir hata yaparlarsa zarar verirler. Profesyonel liderler destek tezahür için çeşitli teknikler kullanırlar.Bir seçkin liderden periyodik olarak her personel için gelip 2 soru rica ediyoruz:

1.Gerçekten bu ajans için ne yapmak istiyorsun?

2.Hedefe ulaşmak için nasıl yardımcı olabilirsiniz?

TUTARLILIK VE TUTARSIZLIK

Etkili liderler normalde tutarlı birşey dediğimiz zaman, takip eylemi aracılığıyla uygunluğunu anlarlar. Farklı zamanlarda çelişkili mesajlar göndermeyin. Bir atama ya da bir personel için öneri yaparken,onları gerçekten destekleyici davranışlar yapmalıdır.

Zayıf bir liderin bir işareti tutarlı diğeri tutarsızdır. Liderlerde tutarsızlığın 2 ana türü vardır.

1.Sabah bieşey söyleyen ardından öğleden sonra ve ertesi gün tam tersini söyleyen

2.Bir personel,ajans,politika ve uygulamada birşey söyeleyip başka zaman tam tersini söyler.

LİDERLİK BECERİLERİ

Sosyal hizmet uygulamasında etkili liderlik için önemli nitelikleri izleyin.

Devamlılık:

Yetenekli liderler iyi düşünceli,planlı,uygun önerilerde bulunan kişidir.Söz konusu maddenin önemli olduğunu düşünüyoruz,bu maddenin kabulü için ısrar edilir.Bir yönetici cesaret inanç ve güven içeren sonuçlar elde etmelidir.Personelin önerilerini beğenmeyip reddetikçe personel daha planlı ve düzenli öneriler sunar.

Bir yönetici personelerine yeni bir bina çizimi istedi.Personelerin çalışmaları yönetici tarafından beğenilmedi.En sonunda 5. Denemede pesonelin çok daha düzenli ve planlıçalışmayla geldiği ve yönetici tarafından kabül edildi.

Zaman Yönetimi:

9. bölümde açıklandığı gibi bir ajans etkili lideri zamanı düzgün kullanırsa, kendi dinamiklerini anlar ve personelerinin yeteneklerini kullanımını kolaylaştırır.Yetkili liderler kendi zamanlarına değil başkalarının zamanına da saygı göstermelidir. Örneğin; pekçok sosyal çalışma toplantıları çok uzun surer ve parçalanır. Olağan toplantılar için bir kapanış saati ayarlanmış olmalıdır.

İyi liderler kendi zamanlarını akıllıca kullanmalıdır. Verimli bir çalışma planı ve daha sonra mümkün olduğu kadar süraatle yürütmek gereklidir.

Zaman yönetimi sosyal hizmet alanında önemli bir noktadır.

Uzlaşma:

Yetenekli liderlerin tüm cevaplara sahip olmadığını biliyoruz. Bir konu hakkında güçlü bilgiye sahip olsakta açık fikirli ve diğer tarafı dinlemek için istekli olmalıyız. Uzlaşma, herkesin kararların alınmasına yaratıcı bir şekilde katıldığı karar alma sürecidir. Herkesin kabul edebileceği bir çözüm bulmaya çalışılır.

Herkesin fikir ve itirazları dikkate alınmalıdır. Uzlaşma sıklıkla, ilk önerilerde daha iyi daha yaratcı ve herkesin memnun edecek şaşırtıcı çözümler bulma sürecidir.

YARATICILIK

yaratıcılık orjinal bir şekilde temsili düşünceyi çagrıştırır. yaratıcılık üstün yetenekliliin özel mülkiyeti demek değildir. sosyal çalışma acentesinin liderinin b ir yeteneği olmalıdır. lider programlı olmalı, günlük yada haftalık programlar acente hizmetlerini geliştirmede verimli olmalı.

verimli liderler zamanla fırsat sağlar işçilerin daha verimli çalışmasına imkan oluşturur. gelecek için amaç işçilerin nerede ve istiyeceklerini bilmek işçilerle bireysel yada grup olarak etkileşim faliyetlere katılım liderlik için gereklidir.

liderlik İçin Örnek

hizmetlei değiştirebilme birlikte yanlız sosyal çalışma eylemleri yaratma vs.

YARATICI LİDERLİK VE HİZMETLER İÇİN ORGANİZASYON

Arka zeminde evsiz nufüs için geniş kapsamlı sosyal çalışma sosyal hizmet kar amacı gütmeden bunlar için barınak sağlar.  yönetici başkente günlük 400 500 kişinin kalabileceği tesis açtı.

evsiz nufüsü korunmas ve beslenmesinde çok verimli oldu evsizler için geçiş yeri oldu bunun hizlıca yapılmasında mükemel liderin katkısı çok büyüktür. Bu zamana kadar her zaman bütçe krizi meydana gelmiştir. Bu durumda yeni yönetici bütçe programı geliştirmeye çalışır.

evden yoksun acente sahibi ya da kiracısı girişimde bulunur. Geniş kapsamlı hizmet dağıtım sistemi devamı için. bir öz değerlendirme yolundan sonra kendi kendine yeten bir plan hazırlanır. bütçe bu şekilde oluşturulur.

Eylem icra müdürü bir personele vaatte bulunma bulunan bir işte birinin kesin kararını alma servisin başlaması için gereken nufüsün datası verimli hizmet sağlama hizmet dağıtım işlemini inceleme vs.

Bazan 82 nin personel pozisyonları giderildi bütçeler açıklar bazen işten çıkarma yoluna giderek kapatılmaya çalışılmıştır.

Yönetim kurulu, kominitenin öyelerinin eylemleri, icra memurunun teşfiki yeni bir organizasyonel yapı ve servis dağıtım süreci gelişti. üçünün bölnmesi yerine erkekler için müstakil barınaklar kadınlar, çocuklr ve aileler için tek bir yöneticinin emri altında üç grupta tek bir yönetici gözlemcinin emri altnda, öbür birim kendine güvenen evsiz kiracılar için ihtiyaç duyulan kaynakların kordinasyonun kurulması ve eğitim pozisyonu daha kapsamlı eğitim kurmak için yürürlüğe girdi.

Yeni organizasyonel yapının avantaçları çoktur. öncelikle barınak sorunu halledildi. biri ayrıldğı yada hastalandğı zaman yeri dolduruluyordu.

Durum değerlendirilmesi merkezileşti. yeni değerlendirme süreci uyguladı. daha geniş sosyal servis değerlendirmesi sağladı tüm yeni kiracıların barınağa girdiği gün çalışmanında içine girdi. durum değerlendirici bir haftada durumu değerlendirdi. bazı kiracılar yönetici görmek için 30 gün boyunca bekledi. durum yardımcı pozisyonu bazen kira alır için çalışma kurdu ve onlara yardımcı oldu, bilgi verdi geriye dönüş fikirlerine en aza indirgemeye çalıştı.

Acantada çalışanların ( ful time ) 82 den azaltılabildi böylece bütçe açığının %5 i kapandı

Analiz: yeni talimatlar karşısında insanları yönlendirme liderlikte ki adilce ve kritik karar alabilmeyi kararların değiştirebilmeyi kiracılar için servis geliştirmeyi maliyeti azaltmayı gerektirir.

Aznlıklardan liderlik bir keresinden sosyal çalışma acentelerinde en aza indirgenmiştir. ilk ulusal konferans kentsel yönetimde azınlık rolunde ve ilişkili alanlarda haziran 1973 te washington’da düzenlendi. herkes bu konferansın önemini öne sürdü.

İlk ulusal buluşma organizasyonuydu azınlık yöneticileri seçilmiş değillerdi. Konferansta azınlık ihtiyaçlar, problemleri, eğitimler vs. ibi konuların tartışmalaını düzenlemişlerdir. Ameraki azınlıkların sorumluluklarını yerine getirmesine karşılık onların gelişmesinde katkıda bulunacağını söylemiştir. 1960 lardan beri herkesin fikirine uygun eşit iş fırsatları vermek için çabalıyor halen bir çok eşitsizlik geride kalmaktadır.

Alexander ve Perlmutter 1977 deki röpürtajlarında mevcut azınlık durumuna uygun işlerin fabrikalarda bulunmasının çok zor olduğuna dikkat çekmişler henüz azınlıklar profesyonel olarak yeterince temsil edilmiyorlar. Gerek eğitimsel gerek acente olarak yetersizdirler. Scrurfiend los Angeles da acentenin bir çeşidinde 285 sosyal çalışma yöneticilerin bir anketini yapmış onun gözlemlerine göre ispanyollar yöneticiler arasında yeterince temsil edilemeyen bir etnik gruptur. %4,6 Asya ve amerikalılar çok daha fazla ve yeterince temsil ediliyor herkes azınlıkların karşı karşıya geldikleri ikilimleri tanımlamıştır. Azınlık yöneticilerinin beklentileri amaçları kendi algılarının  hükümet rolü ile uyuşmas.

Kamu politikası azınlık yöneticilerin acente ile son derece nadir durumlarda yüz yüze korunmasında tepkisizdir. sıklıkla azınlık yöneticileri flacke cathing poziyonuna konur bir anlamı olmadan. fakat yerli sakini korunması ve programsal başarısızlığın sorumsuzluğun kabul edilmesi beklendi.

Hükümetsel yöntem içinde ki gelişme ve gene olarak organizasyonel normların kurumu için bağlılık görevidir. Bu normlardan biri tarihsel olarak azınlık cemiyettini öncelikleri yada ihtiyaçları ilgili olmamıştır.

Gayri resmi ödemeler ve promosyonlar kotaları hala zınlık yöneticileri için var gibi görünüyor varsayalım belli pozisyonlardan biri doldurulabildi. Genellikle sosyal hizmetler konuşması yada diğer grupların üyeleri iletişim ilişkilidir.

Azınlık cemiyetin bazen daha fazlasını yöneticiden umar onun yapabileceğinden fazlasıymış bu yüzden yöneticiler konuşma kabiliyetlerini geliştirmek zorundalar. çoğu zaman taleplere hemen karşılık vermek zor olabilir.

Acenteler süper azınlık yöneticilerinin arar gibi görünürler. Bunlar sık parçalar olarak tutulmuştur diyer durumlarda acentanın kanıtı kişi kiralamaktı gösterinin niyeti ile iş yapmak olmayabilirdi. Onlar bu çalışma türlerini yapmayabilirler.

Bu yazıyı paylaşın