MOTİVASYON VE İŞ TATMİNİ

     Doktor s. 14 sosyal çalışmacıyla birlikte ilçe halkının refahı kadrosuna yönetici olarak atandı.bu pozisyona ciddi  çalışma ve 4 yıllık yöneticilik pratiği sonucu geldi.ihtiyaç doğrultusunda optimal hizmeti sunmak için herşeyi mümkün kılmayı arzu ediyordu.
Her memurla görüştü ve onların seviyelerini ,çalışmalarınnı ve profesyonel yeterliliklerini de hesaba kattı.onların ihtiyaç ve kapasitelerinin farkındaydı.bu göreve geldikten 6 ay sonra, meslektaşlarının farklı işler ortaya koyduğunu farketti.
A çalışmacısı işleri sadece başarılı bir şekilde yapmıyor aynı zamanda yaptığı işten zevk te alıyordu.B çalışmacısı ise isteksiz ve baştan sağma işler çıkarıyordu.
Şimdi burada eşit şartlara sahip bu iki çalışmacıya farklı performans sergileten bu etmen tam olarak nedir?
    Çalışma hayatında motivasyon önemlidir. Yöneticiler, kurumlar, pratisyenler kendi bölümlerinde farklı motivasyonel faktöerler sebebiyle farklı çıktılar sergilerler.Sosyal hizmetlerde de motivasyon önemli bir yere sahiptir.

    Klasik Teori


    Kalite performansına işçinin anlamlı bir şekilde katılmasın önleyen birçok engelin kökleri Fredrick W. Taylor liderliğinde geliştirilen yönetim sisteminin filozof isinde, inanışlarında ve değer yargılarındadır. Taylor o dönemde fabrikada çalışan işçilerin eğitimlerinin işin nasıl yapılmasına karar vermek ve günlük işleri planlamak bakımından çok yetersiz olduğunu gördü. Buna çare olarak atölye organizasyonunu değiştirmeyi düşündü. Bir günlük iş standardını kurmak ve iş metotlarını planlamak için sanayi mühendisliğini yarattı. Başka bir deyişle, işin planlanması konusunu bir takım uzmanlara verirken, başkaları tarafından planlanmış işlerin yapılmasını formenlere ve işçilere bıraktı.Bu sisteme göre işçilerin işin nasıl yapılması hakkında herhangi bir katkıları yoktur. İşleri mümkün olduğu kadar iyi tanımlanmış basit bölümlere ayırıp, bunların yapılmasını işçilere bırakmak genel çıkış noktası idi. Sistem işlerin tanımlanmasını ve planlanmasını ayırmaktadır. Parça başına verilen ücret veya prim sistemi en önemli motivasyon kaynağı olarak kabul edildi.
   Taylor’un yaklaşımı büyük verimlilik artışı ve başarı sağladı.Giderek kalite kontrol mühendisliği, güvenirlik mühendisliği gibi yeni uzmanlık alanları ortaya çıktı. Bu uzmanlar işin planlanmasını ve analizini üstlenirken, işin yürütülmesi işletme şeflerine bırakıldı. Özellikle ikinci dünya savaşı sırasında ve daha sonra büyük çapta artan ihtiyaçları karşılayan üretim tesislerinde bu çalışma tarzı bir norm olarak kaldı.
Ancak çalışanların ekonomik ve eğitim seviyeleri artıkça, birbirini tekrarlayan basit ve monoton işler, günlük işlerin planlanmasında çok sınırlı katkı (iş dışındaki bir takım faaliyetlerin aksine) ve sadece para ile mükafatlandırılmanın yarattığı doyumsuzluk, birçok yönden kendini göstermeğe başladı. İş değiştirmeler önemli oranda arttı, sendikalar ile yönetimler arasındaki zıt ilişkiler ve toplu pazarlık bir alışkanlık halini aldı Aslında sendikalar başlangıçta iki farklı seçenek arasında bir seçme yapmak durumunda idiler. Ya iş üzerinde işçi yetkisini artırmak için mücadele edecekler, ya da mevcut yapıyı ve sistemi olduğu gibi benimseyerek parasal kazançlarının artması için çalışacaklardı. Hükümetlerin ve firma yetkililerinin yeğlediği ve işçilerin de büyük çapta istedikleri ikinci yol, sendikaların benimsediği ve uyguladığı yöntem oldu Yönetimlerin ve sendikaların karşılıklı menfaatleri dar ve sıkı iş tanımlarını sağlamlaştırdı ve personelin bölünmesi daha da derinleşti.
     Organizasyon ve yönetim teorisi alanındaki gelişmeler 1920’ ler ve 1930’ larda farklı boyut kazanmıştır. Klasik organizasyon teorilerinden farklı olarak bir kısım araştırmacılar organizasyonda insan faktörü ve insan ilişkileri üzerinde durmuşlardır.Mayo ve arkadaşlarının yaptığı araştırmalar                       .Howntown Deneyleri ya da Hawthorne Bulguları olarak adlandırılmaktadır.Neo-Klasik Yönetim Teorisi olarak adlandırılan yönetim teorisine insan ilişkileri okulu dışında İnsan Davranışları Okulu da 1950 ve 1960’ lı yıllarda katkıda bulunmuştur. Frederick A. Herzberg, Douglas Mc Gregor, Rensis Likert gibi araştırmacılar bu okula katkıda bulunanlar arasında sayılabilir

    Elton Mayo ve Hawthorne Araştırmaları


  Amerika Birleşik Devletleri’ nde Elton Mayo (1880-1949) ve arkadaşları tarafından Western Electric adlı şirkete bağlı olan ve telefon parçaları imal eden Hawthorne işletmesinde yapılan araştırmalar ile yönetimde insan boyutu aşağıdaki boyutları ile ele alınmıştır .

  Işıklandırma deneyleri yapılarak ışık şiddetinin performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

     Röle montaj odası deneyi ile çalışma süresi ve dinlenme aralarının performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

  İkinci bir röle montaj deneyi yapılarak ücretlerin performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

  Mika yarma test odası deneyi ile sadece dinlenme araları (mola) ve haftalık çalışma süresinin artırılmasının verimlilik üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

  Elton Mayo ve arkadaşlarının yaptıkları deneylerden elde edilen sonuçları ise şu şekilde özetleyebiliriz:

  Verimliliği artıran faktör, fiziki unsurlardan (ışıklandırma, ısıtma, çalışma süresi vs.) ziyade sosyal unsurlardır. Çalışanların motivasyonu, ödüllendirilmesi, iş tatmini vs. unsurlar verimliliği artıran esas faktörlerdir. İnsana değer verilmesi, takdir edilmesi, bir arada çalışma isteği, işbirliği düzeyi, organizasyondaki saygı, sevgi ve güven ortamı, insan davranışları vs. verimlilik ve kalitenin belirleyici unsurlarıdır.

   Mayo ve arkadaşları organizasyonda insan davranışları ve insan ilişkilerinin önemi üzerinde durmuşlardır. Araştırmacılara göre, organizasyonda çalışanların psikolojik ve fiziksel yorgunluğunu giderecek önlemler alınmalı, ekip çalışması ve bir arada çalışma ortamı yaratılmalı, yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişim güçlendirilmelidir.

Douglas McGregor’un X ve Y Teorisi


   Neo-klasik yönetim teorisyenlerinden bir diğeri Douglas McGregor’ dur. Bu yönetim uzmanı X ve Y olmak üzere iki farklı insan tipini ele almış ve karşılaştırmıştır. McGregor’ un senaryolaştırdığı iki farklı insan tipinin özellikleri şu şekildedir:

   X Teorisi ve Varsayımları:


–İnsan, doğuşu itibariyle çalışmayı sevmez ve mümkün olduğu ölçüde işten kaçar.

–İnsan çalışmayı doğası gereği pek sevmediği için onun çalışmasını motive etmek, ödüllendirmek, kontrol etmek, yerine göre de cezalandırmak gerekir.

–Genellikle insanlar sorumluluktan kaçma eğilimindedir ve yönetmektense yönetilmeyi arzular. Birey işinde özellikle güvence arar.

   Y Teorisi ve Varsayımları:


   Her insan için çalışmak, dinlenmek, eğlenmek kadar doğal bir istek ve arzudur. Çalışmak birey için başlı başına bir tatmin kaynağı olabilir.

  Sadece dışarıdan kontrol etmek ve cezalandırmak bireyi organizasyon amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltmeyebilir. İnsan, kendi kendini yöneterek ve denetleyerek de amaçlara ulaşılmasını sağlayabilir.

   İnsana yetki ve sorumluluk devri, onun benliğini ve kişisel becerilerini ortaya koymak için fırsat yaratır. Dolayısıyla bu tür bir tatmin netice olarak organizasyon amaçlarının gerçekleşmesine imkan sağlar.

   İnsan sadece sorumluluk yüklenmeyi değil, sorumluluk aramayı da uygun şartlar olduğunda öğrenebilir. Sorumluluktan kaçmak, insanın doğasında sabit olan bir özellik değildir.

   Organizasyonda sorunların çözümü için yaratıcılık, yüksek kapasitede bir hayal gücü, hünerlilik çalışanlarda mevcuttur.

  Çağdaş endüstriyel yaşamın koşulları altında insanlardaki mevcut potansiyelin çok az bir kısmından yararlanılmaktadır.

  McGregor’ un X ve Y teorileri özünde organizasyonda insan ilişkilerinin önemini vurgulamaktadır. McGregor’ a göre organizasyonal performansın artırılması için iletişime, motivasyon ve ödüllendirmeye, yetki ve sorumluluk devrine önem veren Y teorisinin benimsenmesi gereklidir.

Chris Argyris Araştırmaları


    Yönetimde insan boyutunu ilk ele alan uzmanlardan bir diğeri Chris Argyris’ dir.

   Argyris, literatürde “Olgunluk Teorisi” olarak adlandırılan bir teori geliştirmiştir. Argyris’ e göre insan, bebeklik döneminden olgunluk düzeyine kadar bir evre içerisinde gelişimini sürdürür. Bu evre içerisinde insan davranışlarında şu özellikler dikkat çekicidir: Kişi, herşeyi başkalarından beklemeyip aktif duruma geçer,

  Başkalarına karşı tam bağımlı olmayıp nispi bağımsızlığa kavuşur,

  Sınırlı davranışlardan çok yönlü davranışlara geçer,

   İşe karşı ilgisi artar,

   Şimdiki zamanla ilgili olan davranış yerini geçmiş ve gelecek zamanla ilgili düşünce ve tecrübelere bırakır.

   Kendine güveni vardır, başkalarını kendinden aşağı görmeye başlar,

   Kendi bilgi ve yeteneklerini tanımaya başlar.

    Dikkat edilirse, insanın yaşı ilerleyip olgunlaştıkça davranışları da daha “pozitif” bir hale dönüşmektedir. Örneğin, başlangıçta işin yapılması konusunda pasif durumda olan birey, daha sonra işlerini kendi yapmaya başlar. Yine başlangıçta başkalarına bağımlı olarak gelişimini sürdüren birey, belirli bir yaştan sonra daha bağımsız davranmaya yönelir. Davranışları belirli sınırlar içerisinde iken zamanla daha farklı düşünmeye ve davranmaya başlar. Bireyin henüz çocukluk dönemindeki yüzeysel ilgisi, zamanla daha da artar ve birey, konuları daha derinlemesine tanıma ve öğrenmeye çalışır. Bireyin olgunluk öncesinde kısa dönemli düşünme eğilimi daha belirgindir. Ancak, olgunlaşma düzeyi arttıkça bireyin daha uzun dönemli düşünme isteği artar. Yine insan olgunlaştıkça, kendi bilgi ve yeteneklerini kavramaya başlar ve bunları geliştirme isteği artar.

   Argyris, geliştirdiği bu “olgunluk teorisi” ni organizasyonlara uyarlamış ve organizasyonlardaki mevcut yönetim sistemine göre bireyin gelişmesinin (olgunlaşmasının) sağlanabileceğini ve/veya engellenebileceğini belirtmiştir. Merkeziyetçi ve hiyerarşik organizasyonlarda kişilerin başkalarına bağımlı ve pasif bir durumda çalışmak zorunda kaldıklarını; buna karşın yatay ve adem-i merkeziyetçi organizasyonlarda kişilerin olgunlaşma ve gelişme düzeylerinin daha hızlı olduğunu savunmuştur. Argyris, yetki ve sorumluluk devrinin mevcut olduğu organizasyonlarda bireylerin daha yüksek performans göstereceklerini ifade etmiştir. Özetle, Argyris organizasyonda şu hususların üzerinde durulması gereğinden söz etmektedir:

   Organizasyonda merkeziyetçi-hiyerarşik örgütlenme yerine adem-i merkeziyetçi yatay örgütlenme yapısı oluşturulmalıdır.

  Organizasyonda bireyin yetki ve sorumluluk alanı genişletilmelidir.

  Organizasyonda yükselme imkanları mevcut olmalı ve yükselme kriterleri açık ve adil olmalıdır.

Rensis Likert’ ın Sistem 4 Modeli


  Yönetimde insan boyutunu ele alan araştırmacılardan birisi de Rensis Likert’ tir. Likert’ in geliştirdiği modelde Sistem 1 , “Otoriter-hiyerarşik yönetim” i; Sistem 4 ise “katılımcı yönetim” ifade etmektedir. Sistem 1 olarak adlandırılan yönetim modelinde üst yönetici ile çalışanlar arasında iletişim son derece yetersizdir. Yönetici, çalışanları genellikle korkutarak, tehdit ederek, cezalandırarak ve bazen de ödüllendirerek motive etmeye çalışır. Bu sistemde temel motivasyonel araç olarak takdir ve ödüllendirme çok sınırlı olarak uygulanmaktadır. Yine Sistem 1 modeli içerisinde ekip çalışması anlayışının hakim olmadığı, işlerin emir-komutaya göre yönetildiği söylenebilir. Yönetimde karar alma sürecine çalışanların ve alt kademe yöneticilerin katılımı söz konusu değildir. Her karar üst yönetim tarafından alınır ve alt kademelerdeki yönetici ve çalışanlar tarafından uygulanır. Yine organizasyonun amaç ve hedefleri tek yönlü olarak üst yönetim tarafından tespit edilir ve bu sürece alt yönetim kadroları dahil edilmez. Son olarak Sistem 1 modelinde sürekli kontrol ve teftiş ile çalışanlara gözdağı verilmeye çalışılır ve gerekirse cezalandırma uygulanır .Likert’ in Sistem 1 modeline tamamen ters yönetim modeli ise Sistem 4 Modelidir. Bu modelin başlıca özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz

Organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında yatay iletişim söz konusudur. Yöneticilerle çalışanların görüşmeleri arasında bir engel söz konusu değildir.

Yöneticilerin organizasyon çalışanlarına tam bir güveni söz konusudur.

Organizasyonda temel motivasyonel araç takdir ve ödüllendirmedir.

Organizasyonda tam bir bilgi paylaşımı söz konusudur.

Organizasyonda ekip çalışmasına son derece önem verilmektedir.

Organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımı geniş ölçüde teşvik edilmektedir ve katılımcı bir yönetim anlayışı hakimdir.

Organizasyonun vizyon ve amaçları tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir.

Organizasyonda problem çözme tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılarak hataların önceden tespit edilmesine çalışılır.

  Dikkat edilirse Sistem 4 ile Sistem 1 yönetim modelleri arasında tam bir farklılık bulunmaktadır. Sistem 2 ve Sistem 3 yönetim modelleri ise iki uç yönetim modeli arasında yer alan iki farklı sistemdir. Gerek Sistem 3, gerekse Sistem 1 modellerinde tam bir adem-i merkeziyetçilik, yatay ve katılımcı organizasyon yapısı söz konusu değildir. Bu kriterler açısında değerlendirildiğinde Sistem 3’ ün Sistem  2 ye göre, Sistem 2’nin ise Sistem 1’ e göre daha iyi bir organizasyon yapısı olduğu söylenebilir.

   Özetle, Rensis Likert, ideal yönetim sisteminin Sistem 4 modelindeki unsurlara göre inşa edilmesi gerektiğini savunmuştur. Likert, “insani organizasyon” oluşturmak için başlıca şu unsurların organizasyon kültüründe var olması gerektiğini vurgulamıştır:

Yatay iletişim,

Katılımcı yönetim (ekip çalışması, karar alma sürecine katılım vs.)

Takdir ve ödüllendirmeye dayalı motivasyon,

Güven.

Tawistock Enstitüsü Araştırmaları


Literatürde İngiltere’ de Tawistock Enstitüsü araştırmacılarından Eric Trist ve K. W. Bamword tarafından kömür ocaklarında yapılan araştırma sonuçları da yönetimde insan boyutunu analiz eden çalışmalardan biri olarak ele alınmaktadır. Bu araştırma sonuçlarını, kısaca şu şekilde özetleyebiliriz:

Tawistock araştırmacıları yeni teknoloji ile birlikte uygulanabilecek uygun bir sosyal sistemi sunan sosyo-teknik yaklaşım ihtiyacını görmüşlerdir. Bunun gelişmelerin sonucunda takım üyelerine daha fazla sorumluluk veren, birleşik görevlerin oluşturulduğu, birden fazla vasıf gerektiren rollerin ortaya çıktığı “ortak duvar” yönteminin   ortaya çıkması olmuştur. Tawistock çalışmaları sonunda “ortak duvar” yönteminin eski yönteme kıyasla psikolojik ve sosyal açıdan daha ödüllendirici ve ekonomik olarak da daha etkin olduğu görülmüştür

Daha küçük gruplarda insan ilişkileri daha yakın olduğundan grup içi dayanışma daha yüksektir.

Mekanik kitlesel üretim insan ilişkilerini zayıflatmakta ve çalışanların verimliliğini azaltmaktadır.

Neo-Klasik Yönetim Teorisinde Motivasyon


Yönetimde insan boyutunu analiz eden teoriler içerisinde A.H. Maslow’ un “İhtiyaçlar Teorisi” ve özellikle Frederick Herzberg’ in “motivasyon-hijyen teorisi” de büyük değer taşımaktadır.Maslow, ihtiyaçları bir sınıflamaya tabi tutarak, ihtiyaçların insanın çalışma arzusu ve isteği üzerinde ne derece etkili olduğunu göstermeye çalışmıştır. Herzberg ise organizasyonda motivasyonu artıran ve motivasyonu azaltan faktörlerin bir anatomisini yapmıştır. Gerek Maslow, gerekse Herzberg’ in teorileri ileriki bölümde Motivasyon Yönetimi içerisinde detaylı olarak ele alınacağından burada daha fazla bilgi verilmesine gerek görülmemiştir.

Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı
Bu teoriden bahsetmeden önce; id (alt ben), ego (ben) ve süper ego (üst ben) kavramlarını tanımlamakta fayda vardır. Çünkü bu kavramlar, insan ihtiyaçlarının dışa vuruşunu açıklayan kavramlardır.
İd: İnsanın kişilik bütünlüğü içindeki doğal ünitedir. Fizyolojik ihtiyaçlarla ilgili güdüleri içerir. Bu güdüler sürekli karşılanmayı bekleyen güdülerdir ve bu konuda egoya baskı yaparlar.
Ego: Bireyin çevresi ile olan ilişkisi sonucu ortaya çıkan kişiliğinin gerçekçi öğesidir. İd’den gelen istekler egonun gerçekçi yaklaşımları ile doyurulur.
Süper ego: Ego vasıtası ile gelen id isteklerinin hangilerinin bilinç düzeyine çıkarılacağına hangilerinin bilinçaltına indirileceğine karar veren unsurdur.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisine gelince; bu teoriye göre, insanın her davranışı belli bir ihtiyacını gidermeye yöneliktir ve hiyerarşik olarak sıralanan bu ihtiyaçlardan biri tatmin edilmeden diğerleri insanı yönlendiremez.
Teoriye göre insan ihtiyaçları beşe ayrılır ve şöyle sıralanır:
1- Fizyolojik ihtiyaçlar: Yeme, uyuma. (Örgütler için: ücret ve iyi işyeri ortamı..)
2- Güvenlik ihtiyacı: Can güvenliği. (Örgütler için: İş güvenliği, adalet, emeklilik..)
3- Sosyal ihtiyaçlar: Arkadaşlık. (Örgütler için: Ait olma, yönetici ilgisi..)
4- Özsaygı ihtiyacı: Tanınma, prestij. (Örgütler için: Takdir edilme, terfi..)
5- Kendini tamamlama ihtiyacı: Yetenek geliştirme. (Örgütler için: Doyurucu iş..)
Buna göre kişi, en alt düzeydeki ihtiyacını tatmin etmeye çalışacaktır ve ihtiyaçlarını sırasını takip ederek tatmin etme yolunu izleyecektir. Örneğin aç bir insanı sosyal ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışarak motive etmek mümkün olmayacaktır. Herhangi bir seviyedeki ihtiyaç karşılanmadan farklı seviyedeki bir ihtiyacın düşünülmesi mümkün değildir. Karşılanan ihtiyaçların motive edici özellikleri azalır ve tatmini kesilen ihtiyaçlara yeniden ihtiyaç duyulabilir. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi’ne Göre Motivasyon Süreci:
Bu teoriyi benimseyen yöneticiler, personellerinin hangi ihtiyaçlarını tatmin etmek istediklerini anlayabilmeli ve bu tatmini sağlayacak ortamı oluşturabilmelidirler.
Sonuç olarak, herkesin aynı zamanda ve aynı sıradaki ihtiyaçları tarafından motive edildikleri söylenemez. İnsanlar, çeşitli basamaklardaki ihtiyaçları tarafından motive edilebilirler. Bunun sebebi; ihtiyaçların kesin sınırlarla birbirlerinden ayrılamamaları yani ortak alanlarının olmasıdır. Bu eleştirilere rağmen, İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, basit ve akılda tutulabilir olduğu için en çok bilinen motivasyon teorisidir.
 

    Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
Bu teori, Herzberg’in  “İşinizde kendinizi ne zaman en iyi ve ne zaman en kötü hissettiniz?” sorusuna cevap aradığı araştırmasının sonucunda ortaya çıkmıştır. Araştırma verilerine göre; iş ile doğrudan ilgili olan başarı ve sorumluluk kavramlarını öne çıkaranların kendilerini en iyi hissettikleri, iş ile doğrudan ilgili olmayan ücret ve çalışma koşulları kavramlarını öne çıkaranların ise kendilerini en kötü hissettikleri görülmüştür. Bunun üzerine söz konusu kavramlar şöyle kategorize edilmiştir:
İlk grup, motive edici faktörlerdir. Bunlar; işin kendisi, sorumluluk, statü, terfi vs. olarak sayılabilir. Varlıkları kişiyi işyerine daha çok bağlayan, kişiye başarı hissi veren faktörler oldukları için insanı motive ederler. Hiç olmamaları veya eksik olmaları kişinin motive edilememesi sonucunu doğurur.

İkinci grup, hijyen faktörleridir. Maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, iş ilişkileri, örgüt politikaları ve denetim gibi faktörlerdir. Bunlar kişiyi motive edemeseler de motive olabilmeleri için gerekli ortamın oluşmasına katkı sağlarlar. Tek başlarına motive edici özellikleri yoktur. Motivasyon, ancak motive edici faktörlerle beraber sağlanabilir.
Herzberg’e göre, kişiyi işyerine bağlayan motive edici faktörler ile kişiyi kötümserliğe iten hijyenik faktörlerin birbirlerinden iyi ayrılmaları gerekir. Çünkü bunların bazıları varlıklarıyla doyuma katkı sağlarken, yokluklarıyla nötr ortam oluştuğu için doyumsuzluğa sebep olmamaktadırlar. Bazıları ise varlıkları ile motive ederken yoklukları ile moralsizlik yaratmaktadırlar.
Yukarıdaki açıklamayı şu örnek iyi bir şekilde somutlaştıracaktır. Şöyle ki; şehirlerin kanalizasyon sistemleri insan sağlığını geliştiremez fakat insan sağlığının temel şartlarından birisidir. Yokluğu hastalıklar için uygun ortam yaratır. Aynı şekilde hijyenik faktörler, personeli motive etmeyecek, sadece tatminsizliği önleyecektir fakat yoklukları motivasyonu ortadan kaldıracaktır.

Beklenti Teorisi

Victor Vroom ve arkadaşlarınca geliştirilen bu teoride, satış elemanları, gösterecekleri ekstra gayret karşılığında ödüllendirilme beklentisi içinde olmaktadırlar  Elde edecekleri, yapacaklarından fazla ise, işe karşı motive olmaktadırlar. Teoriye göre, yalnızca ihtiyaçlar davranış için yeterli değildir. Daha fazla çalışmaya motive olabilmek için, eğer denenirse, işin başarılabileceği konusunda beklenti içinde olmalı ve iş başarıyla tamamlanırsa, sonuçta alınacak ödülün bu çabaya değer olacağı bilinmelidir. Satış müdürleri, elemanlarını motive edebilmek için, öyle bir ortam oluşturmalıdır ki, satış elemanları gösterecekleri performans karşılığında ödüllendirilme beklentisi içinde olabilmelidir. Bu yüzden iyi bir satış müdürü bilmelidir ki, elemanların yaptıkları işten birtakım beklentileri bulunmaktadır.

  Satış müdürlerinin, satış elemanlarının bu beklentilerini tahmin edebilmesi ve bunlara cevap verebilmesi önemlidir. Ancak bu şekilde, elemanlar daha fazla çaba sarf edecek ve motivasyonlarını arttırılabileceklerdir.

  ÖDÜLLENDİRME SİSTEMELERİ
İşlemelerin üstesinden gelmesi gereken bir iş de, insanları motive eden ödüllendirme sistemleri geliştirmektir.  Kişi ne kadar az kazanıyorsa, ücretinin miktarı onun için o kadar önemlidir.  Borcu olan işsiz bir insanın tek bir düşüncesi vardır: Nasıl daha fazla para bulabilirim?  Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar.  Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşirler ve paraya daha az önem verirler.  Paranın yerini başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır ki bu da olacak şeyleri etkilemeyi olası kılar.
Yüksek nitelikli insanları çekmek için şirketler arasındaki yarış alevlendikçe, sadece maddi teşvik, dürüst insanları etkilemekte yetersiz kalacaktır.  Parasal kaygıları olmayan böylesi insanlar için kendini iyi hissetmek paradan daha önemlidir ve kendilerini iyi hissetmelerini sağlayan faktörler insan ilişkileri, karşılıklı güven ve adaletle değerlendirilip muamele edildiklerini bilmelidir.  Dahası, yeni bir şeyler öğrenme ve kendi potansiyelinin olumlu bir duygu yarattığını görebilme fırsatıdır.

Personelin hem entelektüel hem de duygusal gereksinimlerini tatmin eden olumlu teşvikleri tehdit veya cezalandırma biçimindeki olumsuz motivasyondan daha etkilidir.
b. MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK PARA


Para, işyerinde, özellikle de işçinin değerinin satış miktarına göre belirlendiği firmalarda en çok konuşulan konudur.  Maaşların yükseltilmesiyle birlikte beklentiler de yükselir.
Ücretler birden çok nedenle önemidir:
* Maaş, yaşam için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.
* Maaş ölçüsü işçinin konumunu gösterir – sadece işletme içi hiyerarşisinde değil, aynı zamanda komşular, arkadaşlar ve toplumdaki diğer gruplar arasında da.
* Maaştaki artış, işteki başarının onaylanmasıdır.
* Son olarak, bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.
Çalışma ortamı ücretten daha önemlidir.


Para zannedildiği kadar güçlü bir motivasyon faktörü değildir.  Tabii kimse fazladan sunulan bir parayı geri çevirmez, ama yüksek gelir zamanla bir alışkanlık haline gelir ve sıradanlaşır.
İnsanları daha fazla çaba harcamaya özendiren şey, daha çok kişisel refahla, mutlulukla, insan ilişkilerinin havasıyla ve yapılan işin türüyle ilgilidir. iyi bir atmosfer, ilginç bir iş ve kendini 
geliştirme umutları, nitelikli personelin ilgisini çeker.  Ama bu sayılan faktörler olmadığı zaman, personel iş ilanlarına bakmaya başlar ve tabii ki daha yüksek maaş öneren işleri tercih eder.
Eğer maaş sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar? Sesi en çok çıkanlar genellikle faizleri ödeyemeyeceği için evini kaybetmekten korkan ve güvenlik isteyenler değildir.  Aslında, bunlar çoğunlukla yüksek nitelikli ve yüksek maaşlı insanlardır.
Daha fazla para için grev yapmak, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteği anlamına gelmektedir.  Grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler:”Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın.  Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin.  Eğer siz bunu kendi kendinize yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız.”
Çok az insan açıkça ezildiğini, ihmal edildiğini, önemsenmediğini ve kendine değer verilmediğini itiraf edebilir.  Para hakkında konuşmak kolaydır.  İnsanlar böylece, tatminsizliklerinin, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.

Kimi motivasyon etmenleri aşağıdaki gibidir;

– Piknik / gezi / spor karşılaşmaları yoluyla çalışanların bir araya getirilmesi,
– Esneklik,
– Çalışanların önemli günlerinin hatırlanması,
– Ofis/çalışma ekipmanlarının tamam olması, temiz ve düzenli çalışma ortamı sağlanması, vb,
– Terfi veya daha üst seviyede bir projede çalışmak,
– Ek tatil,
– Bireylerin gelişimi için kurs veya beceri geliştirici bir seminerler,
– Belirli aralıklarla kokteyl/şirket yemeği düzenlenmesi,
– Şirket bülteni ve duyuru panoları ile çalışanlar ve şirket hakkında bilgi verilmesi
Burnout (tükenmişlik) Sendromu

 Son günlerde yeni iş ortamları, yönetimler, yapılan işlerin nitelikleri ve bağımsız çalışabilme durumları, çalışanlarda, özellikle sağlık çalışanları arasında çok yaygındır.
Günümüz iş dünyasında, teknolojinin ilerlemesiyle birlikte üretim ve verim kalitesinde gözle görülür bir azalma dikkati çekmektedir. 19. yy da Sanayi Devrimi ile işlevlerinin bir kısmını makinelere devreden insan, şimdi bu içine girdiği girdaptan kendini kurtaramamaktadır. Böyle olunca da insanın iş dünyasında sürekli sorunlarla karşılaşması da kaçınılmaz olacaktır. Son dönemde ise yeni iş ortamları, yönetimler, yapılan işlerin nitelikleri ve özerklik durumları, çalışan insanda, özelliklede sağlık çalışanları arasında ‘Burnout (tükenmişlik) Sendromu’ denilen bir durumu ortaya çıkarmıştır. Burnout, kısaca kişinin kendisine büyük hedefler koyup daha sonra istediklerini elde edemeyip hayal kırıklığına uğrayarak, yorulduğunu ve enerjisinin tükendiğini hissetmesi olarak açıklanabilir.
Tükenmişlik sendromu duygusal, fiziksel, zihinsel bulgu ve belirtiler içermektedir ;
Duygusal tükenmişlik belirtileri ; Depresif duygulanım, desteksiz, güvensiz hissetme, ümitsizlik, evde gerilim ve tartışma artışı, kızgınlık, sabırsızlık, huzursuzluk gibi negatif duygularda artış, nezaket, saygı ve arkadaşlık gibi pozitif duygularda azalma olarak görülebilir.
Fiziksel tükenmişlik belirtileri ;
Güçsüzlük, kronik yorgunluk, enerji kaybı, yıpranma, hastalıklara karşı daha hassas olma, sık baş ağrıları, bulantı kas krampları, bel ağrısı, uyku bozuklukları gibi değişik sorun ve yakınmaları içerir.
Zihinsel tükenmişlik duyguları ise ; Doyumsuzluk, kendine işine ve genel olarak yaşama karşı negatif tutumlar içerebilir. bunların sonucunda ise işi bırakma, savsaklama gibi davranışlar görülebilir.
Ayrıca tükenmişlik sendromunun oluşmasında etkili olduğu düşünülen 3 durum dikkati çekmektedir :
Rol Çatışmaları : Birbiriyle çakışan sorumluluklar taşıyan insan, öncelikler koyarak sorumluluklarını sıralamak yerine, herşeyi aynı düzeyde iyi yapmaya çalışabilir. Bu durumda yorgun düşer ve sonuç tükenmişlik sendromu olur.
Rol Belirsizliği : Çalışan kendisinde iyi bir kariyer portresi çizmesinin beklendiğini bilir ama kendisine rehberlik ya da model alacağı biri olmadığından bunu nasıl başaracağından emin olamaz. Ve bunun sonucunda da faydalı olacak hiçbir şeyi başaramadığı kanısına kapılabilir.
Aşırı yüklenme : Hiç kimseye hayır diyemeyerek altından kalkabileceğinden çok daha fazla sorumluluk yüklenen kişi sonuç olarak tükenme noktasına dayanabilir.
Tüm bunların dışında çalışma ortamıyla ilgili bazı problemlerde strese ve kişinin kendisini yaptığı işte mutsuz hissetmesine neden olabilir. Bu problemlerden en önemlileri :
· Aşırı iş yükü ve dinlenme zamanının az olması,
· Yöneticilerin yetersizliği, denetim yetersizliği veya her ikisi,
· Yetersiz uzman eğitimi ve yönlendirme,
· Yaptığı işi kontrol etme veya etkileme duygusundan yoksun olma,
· Çalışanlar arasında destek ve sosyal ilişkilerin olmaması,
· Aşırı zor ve yoğun iş ortamı, olarak sıralanabilir.
Bornout ile baş etmek başlangıçta kişinin kendi çabalarıyla mümkün olabilmektedir. Ancak ilerlemiş ve daha ciddi durumlarda problemi çözümleyebilmek için bir takım yöntemler uygulanmaktadır. Problemi kendi kendine çözmek isteyen kişinin kendisine bir takım sorular sorması gerektiği kabul edilmektedir ;
· Yorgunluk hissiniz ne zaman başladı?
· Bu yorgunluk hissi ne zaman hayatınızda önemli bir yer tutmaya başladı?
Bu sorulara verilecek cevaplar kişinin kendisini daha iyi hissetmesine, değerlerini ve önceliklerini yeniden yapılandırmasına yardımcı olacaktır. İkinci adım ise, kişinin hayatında bazı değişiklikler yapmasıdır. Kişinin işine karşı cazibesi azaldığında işi veya en azından sorumlulukları değiştirmek yararlı olacaktır. Belki de bu zamanda işe bir süre ara vermek en iyisi olacaktır.
Tükenmişlik sendromu ile baş edebilmek için, bu tarz kişisel önlemler dışında daha ciddi yöntemler de bulunmaktadır. Bu yöntemlerin uygulama alanları bireysel olarak çalışanlar, çalışma grupları ve işverenler olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Bu sendrom ile baş edebilmek adına strateji belirleme, planlama ve uygulama daha çok işveren ya da çalışma koşullarını belirleyenlerin kararlarına bağlıdır.
Bireysel ve Grup Olarak Çalışanlar
Tükenmişlik sendromu ile baş etme yöntemleri oluşturmak ve bunları yaşama geçirebilmek için bireysel kontrol olanakları çok önemlidir. İş ortamlarını kontrol etme olasılığının az olduğu yerlerde bireysel baş etme yöntemleri öncelik kazanmaktadır. Tükenmişlik sendromunu önlemek veya iyileştirmek için takım çalışması oluşturmakta başka bir yararlı yöntemdir. İşyerinde sosyal destek amaçlı gruplar kurmak ve toplantılar düzenlemek benzer koşullar altında çalışanların iş ortamlarının zorlukları ve stresle baş etme yöntemleri hakkında karşılıklı fikir alıp vermelerini sağlamak için uygun bir ortam olabilir. Eğitim içerikli uygulamalar bireysel baş etme yöntemlerini geliştirmek amacı ile oluşturulmuş teknikler içermektedir. Stresi ve tükenmişliği kanalize etmek sıklıkla kas gevşetici egzersizler ile olanaklıdır.

Bu yazıyı paylaşın