SOSYAL HİZMET KURUMLARINDA FİNANSAL YÖNETİM

Bütçeleme ve Finansal Planlama

Sosyal hizmet kurumlarında bütçe hazırlamak yılda bir kez yapılan zor bir durumdur. Aslında bu süreç yıl boyunca üzerinde yapılacak olan etkili ve verimli bir çalışmayı gerektirir. Önceden bütçeler yöneticiler tarafından hazırlanır ve ajans kurulları tarafından az personel katılımıyla ele alınırdı. Bugün birçok
bütçe konuları elemanlar ile paylaşılır ve ilgili kurallar üye elemanler tarafından önerilmektedir. Bütçenin ayrıntıları genellikle kurumun toplam finansal resim hakkında bilgi sahibi olan yöneticilerine bırakılır. Bütçeleme sosyal hizmet yöneticileri için önemli sorumluluk ve fırsatlardan biri olarak kabul edilmektedir. Böylece iyi hazırlanmış bütçelerle sosyal hizmetlerde önemli farklar yaratılabilinir. Kötü hazırlanan bütçeler kuruma daha az fonların alınmasına neden olabilir. Bütçeleme; yenilikçi istekler için belirli gerekçeler ile bir önceki yıl teklif üzerinde artış yüzdesini soran bir süreç olmuştur. Kurum ihtiyaçları bütçe prosedürünün bir parçası olarak yorumlanır ve açıklanır.
            Bütçe planlamasında gerçekçi ve esnek olmak önemlidir. Yetkili yönetici mali istekler hakkında gerçekçi olunması gerektiğini anlar ve bilir. Ayrıca kurullar ya da diğer yüksek makamlar ile tahsisler için yapılacak bütçe görüşmelerinde firmanın esnek ve sağlam olması önemlidir.
            Bütçe planlama süreçleri
  1. Kurumun ihtiyaçları ile ilgili hedefler belirlenir
  2. Kurumun faaliyetlerine ilişkin gerçekler öğrenilir.
  3. Kurumun faaliyetleri için belirlenen alternatif yaklaşımlara göz atılır özellikle para açısından.
  4. Kurumun öncelikleri için karar verilir.
  5. Bütçe kararları sonuçlandırılır
  6. Bütçe kararlarının yeterli bir şekilde yorumlanması ve halkla ilişkilerin sağlanması alanında çalışmalar yapılır.
İlk olarak bütçe yapımı özellikle yönetici için önemlidir ve kurumun belirlenen ihtiyaç ve amaçlarına göre bütçe formülasyonları gözden geçirilir. Gelecek için belirlenen hedefler geçmişteki belirlenen amaçlara benzerlik gösterebilir veya bunlardan farklı olabilir.
      Anlamlı hedefler belirlemek için kurumun temel politikalarının ve prosedürlerinin gözden geçirilmesi ve hedeflerin mümkün olduğunca spesific bir hale getirilmesi önemlidir. Amaç ve hedefler gözlemlenebilir ve ölçülebilir olmalıdır böylece kurumun nasıl bir performans gösterdiği yapılan sosyal hizmetlerin tesliminden anlaşılabilir bunun üzerine değerlendirmeler yapılabilir.
İkinci olarak kurumun geçmişte yapmış olduğu işler ile ilgili temel bilgiler toplanmalı ve hangi konularda başarılı olup olunmadığı incelenmelidir. Gerçeklerin bir bütün olarak ilgili kurumda çalışan elemanlar ve uzman sosyal çalışmacılar tarafından gözden geçirilmesi gerekir. Elbette araştırmalar ve olanakların dikkate alınması gerekir.
Üçüncü olarak yıl boyunca kullanılan paranın kullanımı ile ilgili farklı alternatif yollara bakmak gerekir. Yetkili yöneticiler yaratıcı olmalılar ve gelecek için mümkün alternatifleri olmalıdır. Onlar sadece güncel programları gerçekleştirmek için uğraşmazlar kurum hizmetleri açısından yeni ufuklar açmak için yeni olanaklar üzerinde çalışmalar yapmaya çalışırlar.
      Bütçe sürecinin en önemli parçalarından biri de yöneticilerin öncelik sırasına göre değerlendirmeler yapmaları, farklı alternatifler üzerine çalışmaları ve bunları öncelik sırasına göre listeleme yapmalarıdır. Normalde kurumun ihtiyacı olan birçok şey vardır o zaman hangisinin daha önemli olduğuna karar verilmelidir.
Önceliklerin belirlenmesinde dördüncü adım olarak kurum için mali açıdan en uyumlu kurum politikalarının ve hedeflerinin belirlenmesi gerekir.
      Beşinci olarak asıl karı vermek genellikle bütçeleme sürecinin en zor parçasıdır. yöneticiler ve diğer yardımcı personellerin bütçe formülasyonu ile ilgili verilerı toplamaları ve daha sonra tüm faktörleri dikkate almaları gerekir. Kurum bir bütün olarak orada çalışan bireylerin ihtiyaçlarını ve potansiyellerini göz önünde bulundurmalıdır. Özellikle sosyal hizmet kurumlarında çalışma verimliliği ile müşteri refahı göz önünde bulundurulmalıdır.
Altıncı olarak bütçe planı kabul edildikten sonra yetkili yöneticiler belirlenen isteklerin nedenlerini anlamalı ve bunları yorumlamalıdır.
Amerika birleşik devletleri bütçeleme sürecini sekiz adım olarak belirlemişlerdir. bunlar ön planlama, başlama, veri toplama ve analizi, hedefleri belirleme, hedefleri programlama, Bütçenin hazırlanması ve test, bütçeyi değiştirme ve dengeli bir bütçe benimseme.
             Finansal işlemler

Bütçe hazırlama sürecinde bazı usul ve esasları dikkate almak önemlidir. Yetkili bir yönetici kaynakları bütçe ödeneklerini ve harcamaları periyodik olarak kontrol eder. Yıl içinde bu üç faktör üzerinde çalışır. Yıl içinde süre ilerledikçe bu faktörlerin herhangi biri için durum değişebilir. Periyodik kontroller özellikle paranın ne durumda olduğunun anlaşılması için önemlidir. bu süreç belirli zaman diliminde toplam kaynakları kullanarak kurum hizmetlerinin geliştirilmesi için yeni fırsatların ortaya çıkmasına neden olur. Normalde paranın kullanımı kurum bütçesi tarafından onaylanmış olmalıdır. Eğer temel bir değişim planlanırsa bu yönetim kurlundan geçmelidir. Eğer harcamalarda küçük değişiklikler olursa yönetici buna karar vere bilir ve değişiklik yapabilir. Finansal esneklik önemlidir. bu acil ya da diğer bazı ihtiyaçlar için bazı fonların bütçenin bir parçasına transfer olabileceği anlamına gelir. Personel veya programları değiştirmede bu gerekebilir.
      Genellikle bütçe ödenekleri içinde bulunmak bir yönetici için önemlidir. Acil durumlar ortaya çıktığı zaman bu konuda bir değişim gerçekleşebilir. Yetkili yöneticiler genellikle mevcut fonlarla çalışırlar. Pek çok yönetici mali işlemler ve kaynakları bazı yöntemler kullanarak geliştirmeye çalışırlar. Yöneticiler beş alternatif yöntem önerirler maliyet raporlamada. Kendi finansal durumlarına bağlı olarak bu yöntemleri uygulamanın avantajlı olduğunu düşünürler. Bunlar; geri ödenebilir maliyet raporlama, fonksiyonel maliyet raporlama, birim maliyet raporlama ve maliyet raporlama ihtiyaçları.
Mali yönetim eğitimi

      Bu hızlı değişen dünyada sosyal hizmet yöneticileri için uygulanan eğitim müfredatı sık sık değişir. Sosyal hizmet okullarında mali yönetim eğitimi verilir. Örneğin beş yıl önce Kolombiya üniversitesi sosyal hizmet okulunda finansal yönetim dersi öğrenciler için gerekli hale geldi. Bu getirilen yeniliğin gerekçeleri; faaliyetler ve hizmetler, muhasebe faaliyetlerine giderek artan bir önemin verilmesi, denetim prosedürleri ve maliyet raporlama, kurum faaliyetlerinde kullanılan kaynakların gerekli izlenimlerinin yapılması, kurumlarda fon akışlarının çokluğu, teknolojik gelişmelerin finansal yönetime uygulanması ve son olarak hizmet sunumu için idari gelişmişliği büyük ölçekli sözleşmeler ile yönetmek gerekir.
Personel çeşitliliği

Personeller özellikle finansal planlamada ve finansal kararların uygulanmasında önemli bir konuma sahiptirler. İşe alım personelin yönlendirilmesi yöneticilerin karşı karşıya kaldıkları en büyük sorunlardan biridir. Daha fazla personel sosyal hizmet kuruluşlarının mali işlemlerine dahil edilir özellikle planlama ve karar verme aşamalarında.
Sosyal çalışma eğitimcileri ve uygulayıcıları sadece kurumda personel çeşitliliğini arzu ettikleri için değil aynı zamanda yardım için gelenlere etkili hizmetlerin sunulması için profesyonel çalışanları önemserler. Etkin yöneticiler müşteriler için verilen hizmetlerde olumlu eylemlerde bulunan elemanlardan yararlanırlar.
Başarılı yöneticiler personellerin farklılıklarını kabul ederler. Yüksek düzeyde hizmet sunmak için onların bireysel yeteneklerini önemserler. Ayrımcılık kaçınılması gereken bir durumdur. Finansal işlemlerde özellikle personellerin maaşları ve onlara verilen ödüllerde eşitlik adalet önemlidir.
Özet

Finansal faaliyetler sosyal hizmet kurumlarında finansal kaynakları elde etme, bütçeleme ve planlama, kullanılabilir parayı harcama faktörlerlerinden oluşur. Sosyal hizmet kurumları için finansman kamu ve özel kaynaklardan sağlanır.
Bütçeleme ve finansal planlama süreci; hedeflerin belirlenmesi, gerçeklerin anlaışılması, alternatiflerin belirlenmesi, karar verme ve etkili halkla ilişkiler yürütme aşamalarından oluşur.
 Kurumun bütçesindeki gelir ve giderler arasındaki dengeyi periyodik olarak kontrol etmek ve anlamak bir yönetici için önemlidir.
TÜRKİYE’DEKİ SOSYAL HİZMET KURUMLARINDA FİNANSAL YÖNETİM
Günümüzde insani hizmetlerde finansal yönetimin önemi pek çok faktöre dayalı olarak ortaya çıkmaktadır. Sosyal hizmetlerin ulaştığı düzey sosyal verimlilik ve ekonomik büyüme rekabet paydaş güvenini korumak gibi faktörler sosyal hizmetlerde finansal yönetimin önemini arttırmıştır. Sosyal hizmetlerin ulaştığı finansal büyüklük iyi bir finansal yönetimin varlığını da beraberinde getirmiştir.
İhtiyaç sahiplerine dezavantajlı gruplara daha iyi daha verimli hizmetler sunulabilmesi için sosyal hizmetlerde iyi bir finansal yönetime ihtiyaç vardır.
            Türkiye’de son yıllarda sosyal hizmetlere ayrılan bütçe giderek artmaktadır. Geçtiğimiz yıl devlet tarafından sosyal hizmetlere ayrılan bütçe bir milyar liraydı. Etkin ve verimli sonuçlar alınabilmesi için var olan paranın en iyi şekilde değerlendirilmesi gereklidir.(2010 verilerine göre)
Ayrılan bu bütçenin %35’i personel giderleri için ve %65’i de çocuk, özürlü, yaşlı, kadın, bina giderleri için kullanılmaktadır. Son dönemlerde en büyük payı özürlü evde bakım hizmetleri almaktadır.2010 yılında 250 milyon civarında bütçe özürlü evde bakım hizmetleri için kullanılmıştır.
Finansal Yönetimin Etkili Bir Biçimde Uygulanması İçin Neler Yapılabilir?

·         Finansal yönetimin ülkemizde etkin bir biçimde yapılması için kurum bakım modelleri yerine alternatif modeller getirilebilir. Koruyucu aile hizmetleri, evde bakım hizmetleri konularında çalışmalar yapılabilir.

·         Türkiye’de finans yönetimi konusunda mevzuat değişimi yapılabilir.

·         Genel Müdürlükten bakanlığa geçişin avantajlı yönleri kullanılabilir.

·         Gönüllü katkı ve katılımın arttırılması yönünde çalışmalar yapılabilir. Bu da ancak sosyal hizmet kurumlarının diğer kurum kuruluş ve kişilerin gözünde saygın bir değeri varsa mümkün olur. Bu yüzden sosyal hizmet kurumlarının güven vermesi ve saygınlıklarının olması önemlidir. Özel şirketler kurumsal itibarı olan bir yere yatırım yapmak isterler. Bu da sosyal hizmetlerin markalaşmasıyla tanıtılmasıyla hizmetlerin iyi bir şekilde pazarlanmasıyla mümkün olur. Bu alanda çalışmalar yapılabilir ve kurumsal itibarın artması sağlanabilir.

·         İdarecilere, yöneticilere serbest piyasa ekonomisi mantığıyla hareket etme olanağı verilebilir.

·         Kamu eliyle sosyal hizmet yürüten kurumların gerek eldeki fonların etkin kullanımı anlamında nakit yönetimi uygulamaları gerekse genel bütçe dışında özellikle uluslar arası kuruluşlar ve bağışlar yolu ile fon temin etmede konunun uzmanı proje ve finans yöneticilerini istihdam etmeleri ya da danışmanlık hizmeti almaları finansal yönetimde etkinlik düzeyini arttırabilir. Profesyonel danışmanlardan bilgi desteği ve fon bulmada destek alınabilir.

·         Finans işlerinden sorumlu bir yönetici ya da yönetim kurulu üyesinin olması kurumun finansal etkinliğini arttır.

·         Uluslar arası fonlardan yararlanmak için AB, Dünya Bankası hibe projelerine başvurular yapılabilir.

� Q � � � �w� Dikkat edilirse, insanın yaşı ilerleyip olgunlaştıkça davranışları da daha “pozitif” bir hale dönüşmektedir. Örneğin, başlangıçta işin yapılması konusunda pasif durumda olan birey, daha sonra işlerini kendi yapmaya başlar. Yine başlangıçta başkalarına bağımlı olarak gelişimini sürdüren birey, belirli bir yaştan sonra daha bağımsız davranmaya yönelir. Davranışları belirli sınırlar içerisinde iken zamanla daha farklı düşünmeye ve davranmaya başlar. Bireyin henüz çocukluk dönemindeki yüzeysel ilgisi, zamanla daha da artar ve birey, konuları daha derinlemesine tanıma ve öğrenmeye çalışır. Bireyin olgunluk öncesinde kısa dönemli düşünme eğilimi daha belirgindir. Ancak, olgunlaşma düzeyi arttıkça bireyin daha uzun dönemli düşünme isteği artar. Yine insan olgunlaştıkça, kendi bilgi ve yeteneklerini kavramaya başlar ve bunları geliştirme isteği artar.

   Argyris, geliştirdiği bu “olgunluk teorisi” ni organizasyonlara uyarlamış ve organizasyonlardaki mevcut yönetim sistemine göre bireyin gelişmesinin (olgunlaşmasının) sağlanabileceğini ve/veya engellenebileceğini belirtmiştir. Merkeziyetçi ve hiyerarşik organizasyonlarda kişilerin başkalarına bağımlı ve pasif bir durumda çalışmak zorunda kaldıklarını; buna karşın yatay ve adem-i merkeziyetçi organizasyonlarda kişilerin olgunlaşma ve gelişme düzeylerinin daha hızlı olduğunu savunmuştur. Argyris, yetki ve sorumluluk devrinin mevcut olduğu organizasyonlarda bireylerin daha yüksek performans göstereceklerini ifade etmiştir. Özetle, Argyris organizasyonda şu hususların üzerinde durulması gereğinden söz etmektedir:

   Organizasyonda merkeziyetçi-hiyerarşik örgütlenme yerine adem-i merkeziyetçi yatay örgütlenme yapısı oluşturulmalıdır.

  Organizasyonda bireyin yetki ve sorumluluk alanı genişletilmelidir.

  Organizasyonda yükselme imkanları mevcut olmalı ve yükselme kriterleri açık ve adil olmalıdır.

Rensis Likert’ ın Sistem 4 Modeli


  Yönetimde insan boyutunu ele alan araştırmacılardan birisi de Rensis Likert’ tir. Likert’ in geliştirdiği modelde Sistem 1 , “Otoriter-hiyerarşik yönetim” i; Sistem 4 ise “katılımcı yönetim” ifade etmektedir. Sistem 1 olarak adlandırılan yönetim modelinde üst yönetici ile çalışanlar arasında iletişim son derece yetersizdir. Yönetici, çalışanları genellikle korkutarak, tehdit ederek, cezalandırarak ve bazen de ödüllendirerek motive etmeye çalışır. Bu sistemde temel motivasyonel araç olarak takdir ve ödüllendirme çok sınırlı olarak uygulanmaktadır. Yine Sistem 1 modeli içerisinde ekip çalışması anlayışının hakim olmadığı, işlerin emir-komutaya göre yönetildiği söylenebilir. Yönetimde karar alma sürecine çalışanların ve alt kademe yöneticilerin katılımı söz konusu değildir. Her karar üst yönetim tarafından alınır ve alt kademelerdeki yönetici ve çalışanlar tarafından uygulanır. Yine organizasyonun amaç ve hedefleri tek yönlü olarak üst yönetim tarafından tespit edilir ve bu sürece alt yönetim kadroları dahil edilmez. Son olarak Sistem 1 modelinde sürekli kontrol ve teftiş ile çalışanlara gözdağı verilmeye çalışılır ve gerekirse cezalandırma uygulanır .Likert’ in Sistem 1 modeline tamamen ters yönetim modeli ise Sistem 4 Modelidir. Bu modelin başlıca özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz

Organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında yatay iletişim söz konusudur. Yöneticilerle çalışanların görüşmeleri arasında bir engel söz konusu değildir.

Yöneticilerin organizasyon çalışanlarına tam bir güveni söz konusudur.

Organizasyonda temel motivasyonel araç takdir ve ödüllendirmedir.

Organizasyonda tam bir bilgi paylaşımı söz konusudur.

Organizasyonda ekip çalışmasına son derece önem verilmektedir.

Organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımı geniş ölçüde teşvik edilmektedir ve katılımcı bir yönetim anlayışı hakimdir.

Organizasyonun vizyon ve amaçları tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir.

Organizasyonda problem çözme tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılarak hataların önceden tespit edilmesine çalışılır.

  Dikkat edilirse Sistem 4 ile Sistem 1 yönetim modelleri arasında tam bir farklılık bulunmaktadır. Sistem 2 ve Sistem 3 yönetim modelleri ise iki uç yönetim modeli arasında yer alan iki farklı sistemdir. Gerek Sistem 3, gerekse Sistem 1 modellerinde tam bir adem-i merkeziyetçilik, yatay ve katılımcı organizasyon yapısı söz konusu değildir. Bu kriterler açısında değerlendirildiğinde Sistem 3’ ün Sistem  2 ye göre, Sistem 2’nin ise Sistem 1’ e göre daha iyi bir organizasyon yapısı olduğu söylenebilir.

   Özetle, Rensis Likert, ideal yönetim sisteminin Sistem 4 modelindeki unsurlara göre inşa edilmesi gerektiğini savunmuştur. Likert, “insani organizasyon” oluşturmak için başlıca şu unsurların organizasyon kültüründe var olması gerektiğini vurgulamıştır:

Yatay iletişim,

Katılımcı yönetim (ekip çalışması, karar alma sürecine katılım vs.)

Takdir ve ödüllendirmeye dayalı motivasyon,

Güven.

Tawistock Enstitüsü Araştırmaları


Literatürde İngiltere’ de Tawistock Enstitüsü araştırmacılarından Eric Trist ve K. W. Bamword tarafından kömür ocaklarında yapılan araştırma sonuçları da yönetimde insan boyutunu analiz eden çalışmalardan biri olarak ele alınmaktadır. Bu araştırma sonuçlarını, kısaca şu şekilde özetleyebiliriz:

Tawistock araştırmacıları yeni teknoloji ile birlikte uygulanabilecek uygun bir sosyal sistemi sunan sosyo-teknik yaklaşım ihtiyacını görmüşlerdir. Bunun gelişmelerin sonucunda takım üyelerine daha fazla sorumluluk veren, birleşik görevlerin oluşturulduğu, birden fazla vasıf gerektiren rollerin ortaya çıktığı “ortak duvar” yönteminin   ortaya çıkması olmuştur. Tawistock çalışmaları sonunda “ortak duvar” yönteminin eski yönteme kıyasla psikolojik ve sosyal açıdan daha ödüllendirici ve ekonomik olarak da daha etkin olduğu görülmüştür

Daha küçük gruplarda insan ilişkileri daha yakın olduğundan grup içi dayanışma daha yüksektir.

Mekanik kitlesel üretim insan ilişkilerini zayıflatmakta ve çalışanların verimliliğini azaltmaktadır.

Neo-Klasik Yönetim Teorisinde Motivasyon


Yönetimde insan boyutunu analiz eden teoriler içerisinde A.H. Maslow’ un “İhtiyaçlar Teorisi” ve özellikle Frederick Herzberg’ in “motivasyon-hijyen teorisi” de büyük değer taşımaktadır.Maslow, ihtiyaçları bir sınıflamaya tabi tutarak, ihtiyaçların insanın çalışma arzusu ve isteği üzerinde ne derece etkili olduğunu göstermeye çalışmıştır. Herzberg ise organizasyonda motivasyonu artıran ve motivasyonu azaltan faktörlerin bir anatomisini yapmıştır. Gerek Maslow, gerekse Herzberg’ in teorileri ileriki bölümde Motivasyon Yönetimi içerisinde detaylı olarak ele alınacağından burada daha fazla bilgi verilmesine gerek görülmemiştir.

Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı
Bu teoriden bahsetmeden önce; id (alt ben), ego (ben) ve süper ego (üst ben) kavramlarını tanımlamakta fayda vardır. Çünkü bu kavramlar, insan ihtiyaçlarının dışa vuruşunu açıklayan kavramlardır.
İd: İnsanın kişilik bütünlüğü içindeki doğal ünitedir. Fizyolojik ihtiyaçlarla ilgili güdüleri içerir. Bu güdüler sürekli karşılanmayı bekleyen güdülerdir ve bu konuda egoya baskı yaparlar.
Ego: Bireyin çevresi ile olan ilişkisi sonucu ortaya çıkan kişiliğinin gerçekçi öğesidir. İd’den gelen istekler egonun gerçekçi yaklaşımları ile doyurulur.
Süper ego: Ego vasıtası ile gelen id isteklerinin hangilerinin bilinç düzeyine çıkarılacağına hangilerinin bilinçaltına indirileceğine karar veren unsurdur.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisine gelince; bu teoriye göre, insanın her davranışı belli bir ihtiyacını gidermeye yöneliktir ve hiyerarşik olarak sıralanan bu ihtiyaçlardan biri tatmin edilmeden diğerleri insanı yönlendiremez.
Teoriye göre insan ihtiyaçları beşe ayrılır ve şöyle sıralanır:
1- Fizyolojik ihtiyaçlar: Yeme, uyuma. (Örgütler için: ücret ve iyi işyeri ortamı..)
2- Güvenlik ihtiyacı: Can güvenliği. (Örgütler için: İş güvenliği, adalet, emeklilik..)
3- Sosyal ihtiyaçlar: Arkadaşlık. (Örgütler için: Ait olma, yönetici ilgisi..)
4- Özsaygı ihtiyacı: Tanınma, prestij. (Örgütler için: Takdir edilme, terfi..)
5- Kendini tamamlama ihtiyacı: Yetenek geliştirme. (Örgütler için: Doyurucu iş..)
Buna göre kişi, en alt düzeydeki ihtiyacını tatmin etmeye çalışacaktır ve ihtiyaçlarını sırasını takip ederek tatmin etme yolunu izleyecektir. Örneğin aç bir insanı sosyal ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışarak motive etmek mümkün olmayacaktır. Herhangi bir seviyedeki ihtiyaç karşılanmadan farklı seviyedeki bir ihtiyacın düşünülmesi mümkün değildir. Karşılanan ihtiyaçların motive edici özellikleri azalır ve tatmini kesilen ihtiyaçlara yeniden ihtiyaç duyulabilir. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi’ne Göre Motivasyon Süreci:
Bu teoriyi benimseyen yöneticiler, personellerinin hangi ihtiyaçlarını tatmin etmek istediklerini anlayabilmeli ve bu tatmini sağlayacak ortamı oluşturabilmelidirler.
Sonuç olarak, herkesin aynı zamanda ve aynı sıradaki ihtiyaçları tarafından motive edildikleri söylenemez. İnsanlar, çeşitli basamaklardaki ihtiyaçları tarafından motive edilebilirler. Bunun sebebi; ihtiyaçların kesin sınırlarla birbirlerinden ayrılamamaları yani ortak alanlarının olmasıdır. Bu eleştirilere rağmen, İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, basit ve akılda tutulabilir olduğu için en çok bilinen motivasyon teorisidir.
 

    Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
Bu teori, Herzberg’in  “İşinizde kendinizi ne zaman en iyi ve ne zaman en kötü hissettiniz?” sorusuna cevap aradığı araştırmasının sonucunda ortaya çıkmıştır. Araştırma verilerine göre; iş ile doğrudan ilgili olan başarı ve sorumluluk kavramlarını öne çıkaranların kendilerini en iyi hissettikleri, iş ile doğrudan ilgili olmayan ücret ve çalışma koşulları kavramlarını öne çıkaranların ise kendilerini en kötü hissettikleri görülmüştür. Bunun üzerine söz konusu kavramlar şöyle kategorize edilmiştir:
İlk grup, motive edici faktörlerdir. Bunlar; işin kendisi, sorumluluk, statü, terfi vs. olarak sayılabilir. Varlıkları kişiyi işyerine daha çok bağlayan, kişiye başarı hissi veren faktörler oldukları için insanı motive ederler. Hiç olmamaları veya eksik olmaları kişinin motive edilememesi sonucunu doğurur.

İkinci grup, hijyen faktörleridir. Maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, iş ilişkileri, örgüt politikaları ve denetim gibi faktörlerdir. Bunlar kişiyi motive edemeseler de motive olabilmeleri için gerekli ortamın oluşmasına katkı sağlarlar. Tek başlarına motive edici özellikleri yoktur. Motivasyon, ancak motive edici faktörlerle beraber sağlanabilir.
Herzberg’e göre, kişiyi işyerine bağlayan motive edici faktörler ile kişiyi kötümserliğe iten hijyenik faktörlerin birbirlerinden iyi ayrılmaları gerekir. Çünkü bunların bazıları varlıklarıyla doyuma katkı sağlarken, yokluklarıyla nötr ortam oluştuğu için doyumsuzluğa sebep olmamaktadırlar. Bazıları ise varlıkları ile motive ederken yoklukları ile moralsizlik yaratmaktadırlar.
Yukarıdaki açıklamayı şu örnek iyi bir şekilde somutlaştıracaktır. Şöyle ki; şehirlerin kanalizasyon sistemleri insan sağlığını geliştiremez fakat insan sağlığının temel şartlarından birisidir. Yokluğu hastalıklar için uygun ortam yaratır. Aynı şekilde hijyenik faktörler, personeli motive etmeyecek, sadece tatminsizliği önleyecektir fakat yoklukları motivasyonu ortadan kaldıracaktır.

Beklenti Teorisi

Victor Vroom ve arkadaşlarınca geliştirilen bu teoride, satış elemanları, gösterecekleri ekstra gayret karşılığında ödüllendirilme beklentisi içinde olmaktadırlar  Elde edecekleri, yapacaklarından fazla ise, işe karşı motive olmaktadırlar. Teoriye göre, yalnızca ihtiyaçlar davranış için yeterli değildir. Daha fazla çalışmaya motive olabilmek için, eğer denenirse, işin başarılabileceği konusunda beklenti içinde olmalı ve iş başarıyla tamamlanırsa, sonuçta alınacak ödülün bu çabaya değer olacağı bilinmelidir. Satış müdürleri, elemanlarını motive edebilmek için, öyle bir ortam oluşturmalıdır ki, satış elemanları gösterecekleri performans karşılığında ödüllendirilme beklentisi içinde olabilmelidir. Bu yüzden iyi bir satış müdürü bilmelidir ki, elemanların yaptıkları işten birtakım beklentileri bulunmaktadır.

  Satış müdürlerinin, satış elemanlarının bu beklentilerini tahmin edebilmesi ve bunlara cevap verebilmesi önemlidir. Ancak bu şekilde, elemanlar daha fazla çaba sarf edecek ve motivasyonlarını arttırılabileceklerdir.

  ÖDÜLLENDİRME SİSTEMELERİ
İşlemelerin üstesinden gelmesi gereken bir iş de, insanları motive eden ödüllendirme sistemleri geliştirmektir.  Kişi ne kadar az kazanıyorsa, ücretinin miktarı onun için o kadar önemlidir.  Borcu olan işsiz bir insanın tek bir düşüncesi vardır: Nasıl daha fazla para bulabilirim?  Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar.  Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşirler ve paraya daha az önem verirler.  Paranın yerini başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır ki bu da olacak şeyleri etkilemeyi olası kılar.
Yüksek nitelikli insanları çekmek için şirketler arasındaki yarış alevlendikçe, sadece maddi teşvik, dürüst insanları etkilemekte yetersiz kalacaktır.  Parasal kaygıları olmayan böylesi insanlar için kendini iyi hissetmek paradan daha önemlidir ve kendilerini iyi hissetmelerini sağlayan faktörler insan ilişkileri, karşılıklı güven ve adaletle değerlendirilip muamele edildiklerini bilmelidir.  Dahası, yeni bir şeyler öğrenme ve kendi potansiyelinin olumlu bir duygu yarattığını görebilme fırsatıdır.

Personelin hem entelektüel hem de duygusal gereksinimlerini tatmin eden olumlu teşvikleri tehdit veya cezalandırma biçimindeki olumsuz motivasyondan daha etkilidir.
b. MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK PARA


Para, işyerinde, özellikle de işçinin değerinin satış miktarına göre belirlendiği firmalarda en çok konuşulan konudur.  Maaşların yükseltilmesiyle birlikte beklentiler de yükselir.
Ücretler birden çok nedenle önemidir:
* Maaş, yaşam için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.
* Maaş ölçüsü işçinin konumunu gösterir – sadece işletme içi hiyerarşisinde değil, aynı zamanda komşular, arkadaşlar ve toplumdaki diğer gruplar arasında da.
* Maaştaki artış, işteki başarının onaylanmasıdır.
* Son olarak, bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.
Çalışma ortamı ücretten daha önemlidir.


Para zannedildiği kadar güçlü bir motivasyon faktörü değildir.  Tabii kimse fazladan sunulan bir parayı geri çevirmez, ama yüksek gelir zamanla bir alışkanlık haline gelir ve sıradanlaşır.
İnsanları daha fazla çaba harcamaya özendiren şey, daha çok kişisel refahla, mutlulukla, insan ilişkilerinin havasıyla ve yapılan işin türüyle ilgilidir. iyi bir atmosfer, ilginç bir iş ve kendini 
geliştirme umutları, nitelikli personelin ilgisini çeker.  Ama bu sayılan faktörler olmadığı zaman, personel iş ilanlarına bakmaya başlar ve tabii ki daha yüksek maaş öneren işleri tercih eder.
Eğer maaş sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar? Sesi en çok çıkanlar genellikle faizleri ödeyemeyeceği için evini kaybetmekten korkan ve güvenlik isteyenler değildir.  Aslında, bunlar çoğunlukla yüksek nitelikli ve yüksek maaşlı insanlardır.
Daha fazla para için grev yapmak, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteği anlamına gelmektedir.  Grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler:”Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın.  Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin.  Eğer siz bunu kendi kendinize yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız.”
Çok az insan açıkça ezildiğini, ihmal edildiğini, önemsenmediğini ve kendine değer verilmediğini itiraf edebilir.  Para hakkında konuşmak kolaydır.  İnsanlar böylece, tatminsizliklerinin, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.

Kimi motivasyon etmenleri aşağıdaki gibidir;

– Piknik / gezi / spor karşılaşmaları yoluyla çalışanların bir araya getirilmesi,
– Esneklik,
– Çalışanların önemli günlerinin hatırlanması,
– Ofis/çalışma ekipmanlarının tamam olması, temiz ve düzenli çalışma ortamı sağlanması, vb,
– Terfi veya daha üst seviyede bir projede çalışmak,
– Ek tatil,
– Bireylerin gelişimi için kurs veya beceri geliştirici bir seminerler,
– Belirli aralıklarla kokteyl/şirket yemeği düzenlenmesi,
– Şirket bülteni ve duyuru panoları ile çalışanlar ve şirket hakkında bilgi verilmesi
Burnout (tükenmişlik) Sendromu

 Son günlerde yeni iş ortamları, yönetimler, yapılan işlerin nitelikleri ve bağımsız çalışabilme durumları, çalışanlarda, özellikle sağlık çalışanları arasında çok yaygındır.
Günümüz iş dünyasında, teknolojinin ilerlemesiyle birlikte üretim ve verim kalitesinde gözle görülür bir azalma dikkati çekmektedir. 19. yy da Sanayi Devrimi ile işlevlerinin bir kısmını makinelere devreden insan, şimdi bu içine girdiği girdaptan kendini kurtaramamaktadır. Böyle olunca da insanın iş dünyasında sürekli sorunlarla karşılaşması da kaçınılmaz olacaktır. Son dönemde ise yeni iş ortamları, yönetimler, yapılan işlerin nitelikleri ve özerklik durumları, çalışan insanda, özelliklede sağlık çalışanları arasında ‘Burnout (tükenmişlik) Sendromu’ denilen bir durumu ortaya çıkarmıştır. Burnout, kısaca kişinin kendisine büyük hedefler koyup daha sonra istediklerini elde edemeyip hayal kırıklığına uğrayarak, yorulduğunu ve enerjisinin tükendiğini hissetmesi olarak açıklanabilir.
Tükenmişlik sendromu duygusal, fiziksel, zihinsel bulgu ve belirtiler içermektedir ;
Duygusal tükenmişlik belirtileri ; Depresif duygulanım, desteksiz, güvensiz hissetme, ümitsizlik, evde gerilim ve tartışma artışı, kızgınlık, sabırsızlık, huzursuzluk gibi negatif duygularda artış, nezaket, saygı ve arkadaşlık gibi pozitif duygularda azalma olarak görülebilir.
Fiziksel tükenmişlik belirtileri ;
Güçsüzlük, kronik yorgunluk, enerji kaybı, yıpranma, hastalıklara karşı daha hassas olma, sık baş ağrıları, bulantı kas krampları, bel ağrısı, uyku bozuklukları gibi değişik sorun ve yakınmaları içerir.
Zihinsel tükenmişlik duyguları ise ; Doyumsuzluk, kendine işine ve genel olarak yaşama karşı negatif tutumlar içerebilir. bunların sonucunda ise işi bırakma, savsaklama gibi davranışlar görülebilir.
Ayrıca tükenmişlik sendromunun oluşmasında etkili olduğu düşünülen 3 durum dikkati çekmektedir :
Rol Çatışmaları : Birbiriyle çakışan sorumluluklar taşıyan insan, öncelikler koyarak sorumluluklarını sıralamak yerine, herşeyi aynı düzeyde iyi yapmaya çalışabilir. Bu durumda yorgun düşer ve sonuç tükenmişlik sendromu olur.
Rol Belirsizliği : Çalışan kendisinde iyi bir kariyer portresi çizmesinin beklendiğini bilir ama kendisine rehberlik ya da model alacağı biri olmadığından bunu nasıl başaracağından emin olamaz. Ve bunun sonucunda da faydalı olacak hiçbir şeyi başaramadığı kanısına kapılabilir.
Aşırı yüklenme : Hiç kimseye hayır diyemeyerek altından kalkabileceğinden çok daha fazla sorumluluk yüklenen kişi sonuç olarak tükenme noktasına dayanabilir.
Tüm bunların dışında çalışma ortamıyla ilgili bazı problemlerde strese ve kişinin kendisini yaptığı işte mutsuz hissetmesine neden olabilir. Bu problemlerden en önemlileri :
· Aşırı iş yükü ve dinlenme zamanının az olması,
· Yöneticilerin yetersizliği, denetim yetersizliği veya her ikisi,
· Yetersiz uzman eğitimi ve yönlendirme,
· Yaptığı işi kontrol etme veya etkileme duygusundan yoksun olma,
· Çalışanlar arasında destek ve sosyal ilişkilerin olmaması,
· Aşırı zor ve yoğun iş ortamı, olarak sıralanabilir.
Bornout ile baş etmek başlangıçta kişinin kendi çabalarıyla mümkün olabilmektedir. Ancak ilerlemiş ve daha ciddi durumlarda problemi çözümleyebilmek için bir takım yöntemler uygulanmaktadır. Problemi kendi kendine çözmek isteyen kişinin kendisine bir takım sorular sorması gerektiği kabul edilmektedir ;
· Yorgunluk hissiniz ne zaman başladı?
· Bu yorgunluk hissi ne zaman hayatınızda önemli bir yer tutmaya başladı?
Bu sorulara verilecek cevaplar kişinin kendisini daha iyi hissetmesine, değerlerini ve önceliklerini yeniden yapılandırmasına yardımcı olacaktır. İkinci adım ise, kişinin hayatında bazı değişiklikler yapmasıdır. Kişinin işine karşı cazibesi azaldığında işi veya en azından sorumlulukları değiştirmek yararlı olacaktır. Belki de bu zamanda işe bir süre ara vermek en iyisi olacaktır.
Tükenmişlik sendromu ile baş edebilmek için, bu tarz kişisel önlemler dışında daha ciddi yöntemler de bulunmaktadır. Bu yöntemlerin uygulama alanları bireysel olarak çalışanlar, çalışma grupları ve işverenler olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Bu sendrom ile baş edebilmek adına strateji belirleme, planlama ve uygulama daha çok işveren ya da çalışma koşullarını belirleyenlerin kararlarına bağlıdır.
Bireysel ve Grup Olarak Çalışanlar
Tükenmişlik sendromu ile baş etme yöntemleri oluşturmak ve bunları yaşama geçirebilmek için bireysel kontrol olanakları çok önemlidir. İş ortamlarını kontrol etme olasılığının az olduğu yerlerde bireysel baş etme yöntemleri öncelik kazanmaktadır. Tükenmişlik sendromunu önlemek veya iyileştirmek için takım çalışması oluşturmakta başka bir yararlı yöntemdir. İşyerinde sosyal destek amaçlı gruplar kurmak ve toplantılar düzenlemek benzer koşullar altında çalışanların iş ortamlarının zorlukları ve stresle baş etme yöntemleri hakkında karşılıklı fikir alıp vermelerini sağlamak için uygun bir ortam olabilir. Eğitim içerikli uygulamalar bireysel baş etme yöntemlerini geliştirmek amacı ile oluşturulmuş teknikler içermektedir. Stresi ve tükenmişliği kanalize etmek sıklıkla kas gevşetici egzersizler ile olanaklıdır.

Bu yazıyı paylaşın