SOSYAL HİZMET KURUMLARINDA FİNANSAL YÖNETİM
bütçe konuları elemanlar ile paylaşılır ve ilgili kurallar üye elemanler tarafından önerilmektedir. Bütçenin ayrıntıları genellikle kurumun toplam finansal resim hakkında bilgi sahibi olan yöneticilerine bırakılır. Bütçeleme sosyal hizmet yöneticileri için önemli sorumluluk ve fırsatlardan biri olarak kabul edilmektedir. Böylece iyi hazırlanmış bütçelerle sosyal hizmetlerde önemli farklar yaratılabilinir. Kötü hazırlanan bütçeler kuruma daha az fonların alınmasına neden olabilir. Bütçeleme; yenilikçi istekler için belirli gerekçeler ile bir önceki yıl teklif üzerinde artış yüzdesini soran bir süreç olmuştur. Kurum ihtiyaçları bütçe prosedürünün bir parçası olarak yorumlanır ve açıklanır.
- Kurumun ihtiyaçları ile ilgili hedefler belirlenir
- Kurumun faaliyetlerine ilişkin gerçekler öğrenilir.
- Kurumun faaliyetleri için belirlenen alternatif yaklaşımlara göz atılır özellikle para açısından.
- Kurumun öncelikleri için karar verilir.
- Bütçe kararları sonuçlandırılır
- Bütçe kararlarının yeterli bir şekilde yorumlanması ve halkla ilişkilerin sağlanması alanında çalışmalar yapılır.
� Q � � � �w� Dikkat edilirse, insanın yaşı ilerleyip olgunlaştıkça davranışları da daha “pozitif” bir hale dönüşmektedir. Örneğin, başlangıçta işin yapılması konusunda pasif durumda olan birey, daha sonra işlerini kendi yapmaya başlar. Yine başlangıçta başkalarına bağımlı olarak gelişimini sürdüren birey, belirli bir yaştan sonra daha bağımsız davranmaya yönelir. Davranışları belirli sınırlar içerisinde iken zamanla daha farklı düşünmeye ve davranmaya başlar. Bireyin henüz çocukluk dönemindeki yüzeysel ilgisi, zamanla daha da artar ve birey, konuları daha derinlemesine tanıma ve öğrenmeye çalışır. Bireyin olgunluk öncesinde kısa dönemli düşünme eğilimi daha belirgindir. Ancak, olgunlaşma düzeyi arttıkça bireyin daha uzun dönemli düşünme isteği artar. Yine insan olgunlaştıkça, kendi bilgi ve yeteneklerini kavramaya başlar ve bunları geliştirme isteği artar.
Argyris, geliştirdiği bu “olgunluk teorisi” ni organizasyonlara uyarlamış ve organizasyonlardaki mevcut yönetim sistemine göre bireyin gelişmesinin (olgunlaşmasının) sağlanabileceğini ve/veya engellenebileceğini belirtmiştir. Merkeziyetçi ve hiyerarşik organizasyonlarda kişilerin başkalarına bağımlı ve pasif bir durumda çalışmak zorunda kaldıklarını; buna karşın yatay ve adem-i merkeziyetçi organizasyonlarda kişilerin olgunlaşma ve gelişme düzeylerinin daha hızlı olduğunu savunmuştur. Argyris, yetki ve sorumluluk devrinin mevcut olduğu organizasyonlarda bireylerin daha yüksek performans göstereceklerini ifade etmiştir. Özetle, Argyris organizasyonda şu hususların üzerinde durulması gereğinden söz etmektedir:
Organizasyonda merkeziyetçi-hiyerarşik örgütlenme yerine adem-i merkeziyetçi yatay örgütlenme yapısı oluşturulmalıdır.
Organizasyonda bireyin yetki ve sorumluluk alanı genişletilmelidir.
Organizasyonda yükselme imkanları mevcut olmalı ve yükselme kriterleri açık ve adil olmalıdır.
Rensis Likert’ ın Sistem 4 Modeli
Yönetimde insan boyutunu ele alan araştırmacılardan birisi de Rensis Likert’ tir. Likert’ in geliştirdiği modelde Sistem 1 , “Otoriter-hiyerarşik yönetim” i; Sistem 4 ise “katılımcı yönetim” ifade etmektedir. Sistem 1 olarak adlandırılan yönetim modelinde üst yönetici ile çalışanlar arasında iletişim son derece yetersizdir. Yönetici, çalışanları genellikle korkutarak, tehdit ederek, cezalandırarak ve bazen de ödüllendirerek motive etmeye çalışır. Bu sistemde temel motivasyonel araç olarak takdir ve ödüllendirme çok sınırlı olarak uygulanmaktadır. Yine Sistem 1 modeli içerisinde ekip çalışması anlayışının hakim olmadığı, işlerin emir-komutaya göre yönetildiği söylenebilir. Yönetimde karar alma sürecine çalışanların ve alt kademe yöneticilerin katılımı söz konusu değildir. Her karar üst yönetim tarafından alınır ve alt kademelerdeki yönetici ve çalışanlar tarafından uygulanır. Yine organizasyonun amaç ve hedefleri tek yönlü olarak üst yönetim tarafından tespit edilir ve bu sürece alt yönetim kadroları dahil edilmez. Son olarak Sistem 1 modelinde sürekli kontrol ve teftiş ile çalışanlara gözdağı verilmeye çalışılır ve gerekirse cezalandırma uygulanır .Likert’ in Sistem 1 modeline tamamen ters yönetim modeli ise Sistem 4 Modelidir. Bu modelin başlıca özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz
Organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında yatay iletişim söz konusudur. Yöneticilerle çalışanların görüşmeleri arasında bir engel söz konusu değildir.
Yöneticilerin organizasyon çalışanlarına tam bir güveni söz konusudur.
Organizasyonda temel motivasyonel araç takdir ve ödüllendirmedir.
Organizasyonda tam bir bilgi paylaşımı söz konusudur.
Organizasyonda ekip çalışmasına son derece önem verilmektedir.
Organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımı geniş ölçüde teşvik edilmektedir ve katılımcı bir yönetim anlayışı hakimdir.
Organizasyonun vizyon ve amaçları tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir.
Organizasyonda problem çözme tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılarak hataların önceden tespit edilmesine çalışılır.
Dikkat edilirse Sistem 4 ile Sistem 1 yönetim modelleri arasında tam bir farklılık bulunmaktadır. Sistem 2 ve Sistem 3 yönetim modelleri ise iki uç yönetim modeli arasında yer alan iki farklı sistemdir. Gerek Sistem 3, gerekse Sistem 1 modellerinde tam bir adem-i merkeziyetçilik, yatay ve katılımcı organizasyon yapısı söz konusu değildir. Bu kriterler açısında değerlendirildiğinde Sistem 3’ ün Sistem 2 ye göre, Sistem 2’nin ise Sistem 1’ e göre daha iyi bir organizasyon yapısı olduğu söylenebilir.
Özetle, Rensis Likert, ideal yönetim sisteminin Sistem 4 modelindeki unsurlara göre inşa edilmesi gerektiğini savunmuştur. Likert, “insani organizasyon” oluşturmak için başlıca şu unsurların organizasyon kültüründe var olması gerektiğini vurgulamıştır:
Yatay iletişim,
Katılımcı yönetim (ekip çalışması, karar alma sürecine katılım vs.)
Takdir ve ödüllendirmeye dayalı motivasyon,
Güven.
Tawistock Enstitüsü Araştırmaları
Literatürde İngiltere’ de Tawistock Enstitüsü araştırmacılarından Eric Trist ve K. W. Bamword tarafından kömür ocaklarında yapılan araştırma sonuçları da yönetimde insan boyutunu analiz eden çalışmalardan biri olarak ele alınmaktadır. Bu araştırma sonuçlarını, kısaca şu şekilde özetleyebiliriz:
Tawistock araştırmacıları yeni teknoloji ile birlikte uygulanabilecek uygun bir sosyal sistemi sunan sosyo-teknik yaklaşım ihtiyacını görmüşlerdir. Bunun gelişmelerin sonucunda takım üyelerine daha fazla sorumluluk veren, birleşik görevlerin oluşturulduğu, birden fazla vasıf gerektiren rollerin ortaya çıktığı “ortak duvar” yönteminin ortaya çıkması olmuştur. Tawistock çalışmaları sonunda “ortak duvar” yönteminin eski yönteme kıyasla psikolojik ve sosyal açıdan daha ödüllendirici ve ekonomik olarak da daha etkin olduğu görülmüştür
Daha küçük gruplarda insan ilişkileri daha yakın olduğundan grup içi dayanışma daha yüksektir.
Mekanik kitlesel üretim insan ilişkilerini zayıflatmakta ve çalışanların verimliliğini azaltmaktadır.
Neo-Klasik Yönetim Teorisinde Motivasyon
Yönetimde insan boyutunu analiz eden teoriler içerisinde A.H. Maslow’ un “İhtiyaçlar Teorisi” ve özellikle Frederick Herzberg’ in “motivasyon-hijyen teorisi” de büyük değer taşımaktadır.Maslow, ihtiyaçları bir sınıflamaya tabi tutarak, ihtiyaçların insanın çalışma arzusu ve isteği üzerinde ne derece etkili olduğunu göstermeye çalışmıştır. Herzberg ise organizasyonda motivasyonu artıran ve motivasyonu azaltan faktörlerin bir anatomisini yapmıştır. Gerek Maslow, gerekse Herzberg’ in teorileri ileriki bölümde Motivasyon Yönetimi içerisinde detaylı olarak ele alınacağından burada daha fazla bilgi verilmesine gerek görülmemiştir.
Bu teoriden bahsetmeden önce; id (alt ben), ego (ben) ve süper ego (üst ben) kavramlarını tanımlamakta fayda vardır. Çünkü bu kavramlar, insan ihtiyaçlarının dışa vuruşunu açıklayan kavramlardır.
İd: İnsanın kişilik bütünlüğü içindeki doğal ünitedir. Fizyolojik ihtiyaçlarla ilgili güdüleri içerir. Bu güdüler sürekli karşılanmayı bekleyen güdülerdir ve bu konuda egoya baskı yaparlar.
Ego: Bireyin çevresi ile olan ilişkisi sonucu ortaya çıkan kişiliğinin gerçekçi öğesidir. İd’den gelen istekler egonun gerçekçi yaklaşımları ile doyurulur.
Süper ego: Ego vasıtası ile gelen id isteklerinin hangilerinin bilinç düzeyine çıkarılacağına hangilerinin bilinçaltına indirileceğine karar veren unsurdur.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisine gelince; bu teoriye göre, insanın her davranışı belli bir ihtiyacını gidermeye yöneliktir ve hiyerarşik olarak sıralanan bu ihtiyaçlardan biri tatmin edilmeden diğerleri insanı yönlendiremez.
Teoriye göre insan ihtiyaçları beşe ayrılır ve şöyle sıralanır:
1- Fizyolojik ihtiyaçlar: Yeme, uyuma. (Örgütler için: ücret ve iyi işyeri ortamı..)
2- Güvenlik ihtiyacı: Can güvenliği. (Örgütler için: İş güvenliği, adalet, emeklilik..)
3- Sosyal ihtiyaçlar: Arkadaşlık. (Örgütler için: Ait olma, yönetici ilgisi..)
4- Özsaygı ihtiyacı: Tanınma, prestij. (Örgütler için: Takdir edilme, terfi..)
5- Kendini tamamlama ihtiyacı: Yetenek geliştirme. (Örgütler için: Doyurucu iş..)
Buna göre kişi, en alt düzeydeki ihtiyacını tatmin etmeye çalışacaktır ve ihtiyaçlarını sırasını takip ederek tatmin etme yolunu izleyecektir. Örneğin aç bir insanı sosyal ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışarak motive etmek mümkün olmayacaktır. Herhangi bir seviyedeki ihtiyaç karşılanmadan farklı seviyedeki bir ihtiyacın düşünülmesi mümkün değildir. Karşılanan ihtiyaçların motive edici özellikleri azalır ve tatmini kesilen ihtiyaçlara yeniden ihtiyaç duyulabilir. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi’ne Göre Motivasyon Süreci:
Bu teoriyi benimseyen yöneticiler, personellerinin hangi ihtiyaçlarını tatmin etmek istediklerini anlayabilmeli ve bu tatmini sağlayacak ortamı oluşturabilmelidirler.
Sonuç olarak, herkesin aynı zamanda ve aynı sıradaki ihtiyaçları tarafından motive edildikleri söylenemez. İnsanlar, çeşitli basamaklardaki ihtiyaçları tarafından motive edilebilirler. Bunun sebebi; ihtiyaçların kesin sınırlarla birbirlerinden ayrılamamaları yani ortak alanlarının olmasıdır. Bu eleştirilere rağmen, İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, basit ve akılda tutulabilir olduğu için en çok bilinen motivasyon teorisidir.
Bu teori, Herzberg’in “İşinizde kendinizi ne zaman en iyi ve ne zaman en kötü hissettiniz?” sorusuna cevap aradığı araştırmasının sonucunda ortaya çıkmıştır. Araştırma verilerine göre; iş ile doğrudan ilgili olan başarı ve sorumluluk kavramlarını öne çıkaranların kendilerini en iyi hissettikleri, iş ile doğrudan ilgili olmayan ücret ve çalışma koşulları kavramlarını öne çıkaranların ise kendilerini en kötü hissettikleri görülmüştür. Bunun üzerine söz konusu kavramlar şöyle kategorize edilmiştir:
İlk grup, motive edici faktörlerdir. Bunlar; işin kendisi, sorumluluk, statü, terfi vs. olarak sayılabilir. Varlıkları kişiyi işyerine daha çok bağlayan, kişiye başarı hissi veren faktörler oldukları için insanı motive ederler. Hiç olmamaları veya eksik olmaları kişinin motive edilememesi sonucunu doğurur.
İkinci grup, hijyen faktörleridir. Maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, iş ilişkileri, örgüt politikaları ve denetim gibi faktörlerdir. Bunlar kişiyi motive edemeseler de motive olabilmeleri için gerekli ortamın oluşmasına katkı sağlarlar. Tek başlarına motive edici özellikleri yoktur. Motivasyon, ancak motive edici faktörlerle beraber sağlanabilir.
Herzberg’e göre, kişiyi işyerine bağlayan motive edici faktörler ile kişiyi kötümserliğe iten hijyenik faktörlerin birbirlerinden iyi ayrılmaları gerekir. Çünkü bunların bazıları varlıklarıyla doyuma katkı sağlarken, yokluklarıyla nötr ortam oluştuğu için doyumsuzluğa sebep olmamaktadırlar. Bazıları ise varlıkları ile motive ederken yoklukları ile moralsizlik yaratmaktadırlar.
Yukarıdaki açıklamayı şu örnek iyi bir şekilde somutlaştıracaktır. Şöyle ki; şehirlerin kanalizasyon sistemleri insan sağlığını geliştiremez fakat insan sağlığının temel şartlarından birisidir. Yokluğu hastalıklar için uygun ortam yaratır. Aynı şekilde hijyenik faktörler, personeli motive etmeyecek, sadece tatminsizliği önleyecektir fakat yoklukları motivasyonu ortadan kaldıracaktır.
Beklenti Teorisi
Victor Vroom ve arkadaşlarınca geliştirilen bu teoride, satış elemanları, gösterecekleri ekstra gayret karşılığında ödüllendirilme beklentisi içinde olmaktadırlar Elde edecekleri, yapacaklarından fazla ise, işe karşı motive olmaktadırlar. Teoriye göre, yalnızca ihtiyaçlar davranış için yeterli değildir. Daha fazla çalışmaya motive olabilmek için, eğer denenirse, işin başarılabileceği konusunda beklenti içinde olmalı ve iş başarıyla tamamlanırsa, sonuçta alınacak ödülün bu çabaya değer olacağı bilinmelidir. Satış müdürleri, elemanlarını motive edebilmek için, öyle bir ortam oluşturmalıdır ki, satış elemanları gösterecekleri performans karşılığında ödüllendirilme beklentisi içinde olabilmelidir. Bu yüzden iyi bir satış müdürü bilmelidir ki, elemanların yaptıkları işten birtakım beklentileri bulunmaktadır.
Satış müdürlerinin, satış elemanlarının bu beklentilerini tahmin edebilmesi ve bunlara cevap verebilmesi önemlidir. Ancak bu şekilde, elemanlar daha fazla çaba sarf edecek ve motivasyonlarını arttırılabileceklerdir.
İşlemelerin üstesinden gelmesi gereken bir iş de, insanları motive eden ödüllendirme sistemleri geliştirmektir. Kişi ne kadar az kazanıyorsa, ücretinin miktarı onun için o kadar önemlidir. Borcu olan işsiz bir insanın tek bir düşüncesi vardır: Nasıl daha fazla para bulabilirim? Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşirler ve paraya daha az önem verirler. Paranın yerini başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır ki bu da olacak şeyleri etkilemeyi olası kılar.
Yüksek nitelikli insanları çekmek için şirketler arasındaki yarış alevlendikçe, sadece maddi teşvik, dürüst insanları etkilemekte yetersiz kalacaktır. Parasal kaygıları olmayan böylesi insanlar için kendini iyi hissetmek paradan daha önemlidir ve kendilerini iyi hissetmelerini sağlayan faktörler insan ilişkileri, karşılıklı güven ve adaletle değerlendirilip muamele edildiklerini bilmelidir. Dahası, yeni bir şeyler öğrenme ve kendi potansiyelinin olumlu bir duygu yarattığını görebilme fırsatıdır.
Personelin hem entelektüel hem de duygusal gereksinimlerini tatmin eden olumlu teşvikleri tehdit veya cezalandırma biçimindeki olumsuz motivasyondan daha etkilidir.
b. MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK PARA
Para, işyerinde, özellikle de işçinin değerinin satış miktarına göre belirlendiği firmalarda en çok konuşulan konudur. Maaşların yükseltilmesiyle birlikte beklentiler de yükselir.
Ücretler birden çok nedenle önemidir:
* Maaş, yaşam için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.
* Maaş ölçüsü işçinin konumunu gösterir – sadece işletme içi hiyerarşisinde değil, aynı zamanda komşular, arkadaşlar ve toplumdaki diğer gruplar arasında da.
* Maaştaki artış, işteki başarının onaylanmasıdır.
* Son olarak, bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.
Çalışma ortamı ücretten daha önemlidir.
Para zannedildiği kadar güçlü bir motivasyon faktörü değildir. Tabii kimse fazladan sunulan bir parayı geri çevirmez, ama yüksek gelir zamanla bir alışkanlık haline gelir ve sıradanlaşır.
İnsanları daha fazla çaba harcamaya özendiren şey, daha çok kişisel refahla, mutlulukla, insan ilişkilerinin havasıyla ve yapılan işin türüyle ilgilidir. iyi bir atmosfer, ilginç bir iş ve kendini
geliştirme umutları, nitelikli personelin ilgisini çeker. Ama bu sayılan faktörler olmadığı zaman, personel iş ilanlarına bakmaya başlar ve tabii ki daha yüksek maaş öneren işleri tercih eder.
Eğer maaş sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar? Sesi en çok çıkanlar genellikle faizleri ödeyemeyeceği için evini kaybetmekten korkan ve güvenlik isteyenler değildir. Aslında, bunlar çoğunlukla yüksek nitelikli ve yüksek maaşlı insanlardır.
Daha fazla para için grev yapmak, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteği anlamına gelmektedir. Grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler:”Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın. Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu kendi kendinize yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız.”
Çok az insan açıkça ezildiğini, ihmal edildiğini, önemsenmediğini ve kendine değer verilmediğini itiraf edebilir. Para hakkında konuşmak kolaydır. İnsanlar böylece, tatminsizliklerinin, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.
– Esneklik,
– Çalışanların önemli günlerinin hatırlanması,
– Ofis/çalışma ekipmanlarının tamam olması, temiz ve düzenli çalışma ortamı sağlanması, vb,
– Terfi veya daha üst seviyede bir projede çalışmak,
– Ek tatil,
– Bireylerin gelişimi için kurs veya beceri geliştirici bir seminerler,
– Belirli aralıklarla kokteyl/şirket yemeği düzenlenmesi,
– Şirket bülteni ve duyuru panoları ile çalışanlar ve şirket hakkında bilgi verilmesi
Günümüz iş dünyasında, teknolojinin ilerlemesiyle birlikte üretim ve verim kalitesinde gözle görülür bir azalma dikkati çekmektedir. 19. yy da Sanayi Devrimi ile işlevlerinin bir kısmını makinelere devreden insan, şimdi bu içine girdiği girdaptan kendini kurtaramamaktadır. Böyle olunca da insanın iş dünyasında sürekli sorunlarla karşılaşması da kaçınılmaz olacaktır. Son dönemde ise yeni iş ortamları, yönetimler, yapılan işlerin nitelikleri ve özerklik durumları, çalışan insanda, özelliklede sağlık çalışanları arasında ‘Burnout (tükenmişlik) Sendromu’ denilen bir durumu ortaya çıkarmıştır. Burnout, kısaca kişinin kendisine büyük hedefler koyup daha sonra istediklerini elde edemeyip hayal kırıklığına uğrayarak, yorulduğunu ve enerjisinin tükendiğini hissetmesi olarak açıklanabilir.
Tükenmişlik sendromu duygusal, fiziksel, zihinsel bulgu ve belirtiler içermektedir ;
Duygusal tükenmişlik belirtileri ; Depresif duygulanım, desteksiz, güvensiz hissetme, ümitsizlik, evde gerilim ve tartışma artışı, kızgınlık, sabırsızlık, huzursuzluk gibi negatif duygularda artış, nezaket, saygı ve arkadaşlık gibi pozitif duygularda azalma olarak görülebilir.
Güçsüzlük, kronik yorgunluk, enerji kaybı, yıpranma, hastalıklara karşı daha hassas olma, sık baş ağrıları, bulantı kas krampları, bel ağrısı, uyku bozuklukları gibi değişik sorun ve yakınmaları içerir.
Zihinsel tükenmişlik duyguları ise ; Doyumsuzluk, kendine işine ve genel olarak yaşama karşı negatif tutumlar içerebilir. bunların sonucunda ise işi bırakma, savsaklama gibi davranışlar görülebilir.
Ayrıca tükenmişlik sendromunun oluşmasında etkili olduğu düşünülen 3 durum dikkati çekmektedir :
Rol Çatışmaları : Birbiriyle çakışan sorumluluklar taşıyan insan, öncelikler koyarak sorumluluklarını sıralamak yerine, herşeyi aynı düzeyde iyi yapmaya çalışabilir. Bu durumda yorgun düşer ve sonuç tükenmişlik sendromu olur.
Rol Belirsizliği : Çalışan kendisinde iyi bir kariyer portresi çizmesinin beklendiğini bilir ama kendisine rehberlik ya da model alacağı biri olmadığından bunu nasıl başaracağından emin olamaz. Ve bunun sonucunda da faydalı olacak hiçbir şeyi başaramadığı kanısına kapılabilir.
Aşırı yüklenme : Hiç kimseye hayır diyemeyerek altından kalkabileceğinden çok daha fazla sorumluluk yüklenen kişi sonuç olarak tükenme noktasına dayanabilir.
Tüm bunların dışında çalışma ortamıyla ilgili bazı problemlerde strese ve kişinin kendisini yaptığı işte mutsuz hissetmesine neden olabilir. Bu problemlerden en önemlileri :
· Aşırı iş yükü ve dinlenme zamanının az olması,
· Yöneticilerin yetersizliği, denetim yetersizliği veya her ikisi,
· Yetersiz uzman eğitimi ve yönlendirme,
· Yaptığı işi kontrol etme veya etkileme duygusundan yoksun olma,
· Çalışanlar arasında destek ve sosyal ilişkilerin olmaması,
· Aşırı zor ve yoğun iş ortamı, olarak sıralanabilir.
Bornout ile baş etmek başlangıçta kişinin kendi çabalarıyla mümkün olabilmektedir. Ancak ilerlemiş ve daha ciddi durumlarda problemi çözümleyebilmek için bir takım yöntemler uygulanmaktadır. Problemi kendi kendine çözmek isteyen kişinin kendisine bir takım sorular sorması gerektiği kabul edilmektedir ;
· Yorgunluk hissiniz ne zaman başladı?
· Bu yorgunluk hissi ne zaman hayatınızda önemli bir yer tutmaya başladı?
Bu sorulara verilecek cevaplar kişinin kendisini daha iyi hissetmesine, değerlerini ve önceliklerini yeniden yapılandırmasına yardımcı olacaktır. İkinci adım ise, kişinin hayatında bazı değişiklikler yapmasıdır. Kişinin işine karşı cazibesi azaldığında işi veya en azından sorumlulukları değiştirmek yararlı olacaktır. Belki de bu zamanda işe bir süre ara vermek en iyisi olacaktır.
Tükenmişlik sendromu ile baş edebilmek için, bu tarz kişisel önlemler dışında daha ciddi yöntemler de bulunmaktadır. Bu yöntemlerin uygulama alanları bireysel olarak çalışanlar, çalışma grupları ve işverenler olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Bu sendrom ile baş edebilmek adına strateji belirleme, planlama ve uygulama daha çok işveren ya da çalışma koşullarını belirleyenlerin kararlarına bağlıdır.
Tükenmişlik sendromu ile baş etme yöntemleri oluşturmak ve bunları yaşama geçirebilmek için bireysel kontrol olanakları çok önemlidir. İş ortamlarını kontrol etme olasılığının az olduğu yerlerde bireysel baş etme yöntemleri öncelik kazanmaktadır. Tükenmişlik sendromunu önlemek veya iyileştirmek için takım çalışması oluşturmakta başka bir yararlı yöntemdir. İşyerinde sosyal destek amaçlı gruplar kurmak ve toplantılar düzenlemek benzer koşullar altında çalışanların iş ortamlarının zorlukları ve stresle baş etme yöntemleri hakkında karşılıklı fikir alıp vermelerini sağlamak için uygun bir ortam olabilir. Eğitim içerikli uygulamalar bireysel baş etme yöntemlerini geliştirmek amacı ile oluşturulmuş teknikler içermektedir. Stresi ve tükenmişliği kanalize etmek sıklıkla kas gevşetici egzersizler ile olanaklıdır.
Bir cevap yazın